公司战略流程纲要内外部信息收集流程纲要.docxVIP

优秀文档 优秀文档 PAGE PAGE7 优秀文档 PAGE 表里部信息收集流程 1 局限 适用于神马公司所有战略有关信息的收集和汇总活动过程，包括内部（财务资源、市场与销售、研发、生产运作、供给链、人力资源和组织财产等）和外部（行业趋势及市场比赛剖析、买方行为、供给商及宏观政治/经济/法律情况等）方面的有关信息 控制目标 保证公司内、外部信息收集过程的标准化和程序化 保证公司内、外部信息收集的时效性、完整性和准确性 保证公司内所有的有关人员能即时参与收集信息并共享所需信息 主要控制点 战略剖析员对内、外部信息进行实时收集，断定信息收集是否完整并取得了战略剖析所需的重点信息 战略剖析员对原始信息进行分类筛选，断定原始信息是否准确、可量化和有价值 战略管理部经理审阅经战略剖析员每个月筛选出对战略规划决议有用的信息及附件 战略剖析员每季对信息提供部门提供的原始信息进行评估，并将评估结果反应给信息收集部门 特定政策 信息收集人员每个月必须收集相映的内、外部信息；对比赛敌手和重要客户的信息必须每日追踪，每周总结；关于所有行业重要事件和信息要做到即时追踪和收集，如政府部门的会议，行业重要会议，重要新闻发布会等 内部信息收集主要内容： 切片、工程塑料等各主要产品的成本信息 各部门估算实行情况剖析 切片、工程塑料等各主要产品在不同地区的销售价钱，销售量和价钱浮动局限 对切片、工程塑料等主要产品展开的市场调研报告 神马公司产品的市场占有率，在同类产品中的优劣势信息 神马公司开发的新产品的订价基础，依据和最终订价情况 神马公司开发的新产品的上市规划 各部门信息简报，各部门信息专题剖析报告 公司经营业绩（包括公司财务报表、管理报表、有关销售数据统计等） 各部门战略规划的实施情况 外部信息收集主要内容： 国际国内有关政策、经济局势、技术发展趋势及法律情况 国际国内市场需要动向 比赛敌手的新产品信息，研发信息、重要经营举措信息（如吞并和收购项目，重要项目标引进和谈判等） 重要客户的经营举措和财务情景等重要信息 供给商经营举措等有关信息，及潜在供给商信息 外部信息中有关市场信息能够来自市场部的市场调研报告，同时战略管理部还能够从以下基本根源收集信息： 产业研究、商会、商业杂志、报刊、专业杂志（如 PCI等）、有关专业调 研机构和行业协会（如中国工程塑料协会等）、有关网站（包括行业协会网站、客户网站、供给商网站等） 其他公司的招股说明书、公司指南和统计资料、新闻剪报、政府会议纪要、网站、政府各部门资料源 关于通过上述方式仍无法获得所需信息时能够由战略管理部组织跨部门的项目小组展开针对性的问卷检查、客户访谈等 针对不同的信息和对象能够采用不同的收集方式，亦能够同时进行，互相补充 在进行资料查找的过程中进行原始资料整理，记下资料源的详尽的引文有助于在研究末期节省编写资料目录的时间，也可避免检查组成员的重复工作 公司战略规划主流程说明 步骤 波及部门 战略剖析员 1.1 1.2 战略剖析员 2 战略剖析员 3 战略剖析员 3.1 战略剖析员 3.2 战略管理部 4 战略剖析员 5 战略剖析员 6 战略管理部经 理 7 战略管理委员 会  C-01-002-001 步骤说明 战略剖析员通过上网查问、检查访谈，以及特殊 渠道（向专业性行业协会、杂志和调研公司，如PCI、中国工程塑料协会等），通过购置、咨询等特殊渠道收集与公司产品有关的原始信息 战略管理部战略剖析员收集其他信息提供部门提供的公司每个月经营业绩汇总表、部门估算实行情况剖析、季度财务报表、公司年报、市场调研报告、各部门信息简报和信息专题剖析报告、年度销售概貌和销售主要指标剖析。战略剖析员要与有关部门资料提供人员确认这些信息，并断定资料收集的频次、数量和详尽要求战略剖析员对以上收集的原始信息进行汇总 断定是否已经获得了战略剖析所需的信息 如果已经获取了所需的信息，则编写原始资料汇总表（信息内容、资料根源等） 如果没有获得所需的信息，则建立跨部门项目小组，通过外部访谈、市场检查等形式有针对性地收集原始信息：包括行业发展趋势、调研报告、潜在用户需要、市场信息等，达成之后编写原始资料汇总表 战略剖析员对原始信息进行分类筛选，对有价值的信息和文件进行标明，并转入信息库 战略管理部战略剖析员根据战略管理部经理和战略决议人员的要求，每个月筛选出与战略规划决议有关的信息及附件汇总上报战略管理部经理（包括行业最新技术趋势，国际、国内最新原材料和产品供求变化情景） 如果战略管理部经理认可战略剖析员编制的经筛选和提炼的汇总信息，则将该信息存档；如果战略管理部经理不认可战略剖析员 编制的汇总信息，则提出补充建议，由战略剖析员加以补充说明，并转向步骤5 将经过筛选提炼资料汇总表抄送战略管理委员会和有关部门，听取反应建议 对汇总