【MBA教学案例】李宁的电商战略：潜行与挑战（上）.docxVIP

【MBA教学案例】李宁的电商战略：潜行与挑战（上） 一、引言 2010年李宁发布了新的市场与品牌战略，试图针对更加年轻的消费者提供更加高端的产品与品牌形象。李宁的电子商务在摸索中也已经过了3年，从初始对混乱的淘宝商店整编，到第三方平台如淘宝、拍拍等开设旗舰店和官网，再到如今网店运营外包，线上、线下渠道区隔，实行统一的价格等政策，初步建立了多渠道、多业态并存的电子商务模式。李宁在没有可参考成熟模式的前提下，以集团的“品牌第一、消费者第二、销售第三”为指导目标，在整个经营团队的努力下，网络销售的业务获得稳步增长，慢慢摸索出适合自己走的电商之路。 2010年又是一个电子商务发展的转折年，是当当、京东商城在巨量风险资本的激励下进入平台纷争最为激烈的一年，不断扩展产品品类，尝试建立物流仓储的信息化能力。在众多电商企业如VANCL、当当等以及C2C购物平台淘宝等带动下，中国的消费者已经越来越习惯于网上购物，在2010年，用户规模已达到1.61亿，网络购物市场的规模更是达到了惊人的5100亿元人民币，同比增幅超过97%！在艾瑞咨询发布的“2009—2010年中国服装网络购物研究”报告显示，服饰已成我国网购第一大类商品，因此传统的服饰企业触网电商已经成为一种不可逆转的趋势。 然而，毕竟目前网络销售只占整体销售的2%—3%，网络销售的主体也以过季打折商品为主，由于采用强势区隔方式各渠道相安无事，因此还没有触动传统经销商的根本利益，随着线上销售额的增加，如何协调线上与线下的经销商利益依然是绕不过去的问题。即使面对众多的网上经销商，企业自建的电子商务平台与外包的众多网店之间的业务比重如何？目前网店业务中多是廉价交易型的顾客占据最大的比重，但各种网店中消费者也各有差异需要采取何种方式来进行统一管理，是否要建立社区来维护网店顾客的忠诚度？经过3年的摸索，是依然坚持当前“外包+多渠道区隔”方式走下去，还是要适当进行变革？在亚马逊、VANCL、京东商城正在大举比拼与革新电子商务模式时，针对传统企业是否也潜藏着一种更加迅猛的电商模式，二线品牌可以基于网络的扩展来超越李宁品牌？前方依然是一条充满未知的道路，基于网络生存的生意方式变得太快，常常一个不小心就会“城头变幻大王旗”。摆在李宁电子商务公司总监翁锦毅面前未来有太多的不确定性，他不敢有丝毫的松懈。 二、公司背景 1.成长历程 李宁体育用品公司的创立起始于该公司创始人——一生共获得106块金牌，被誉为“体操王子”李宁。1990年李宁从体操赛场上退役后，在原健力宝总经理李经纬的帮助下，李宁在广东三水创立公司生产以自己名字命名的体育用品公司，并制定了体育赞助的营销方式与专卖连锁的扩张方式，在李宁第一个产品系列上市之前，就赞助了1990年北京亚运会的中国代表团，从而宣告了李宁品牌的诞生。1995年底通过“混合控股模式”和现金补偿健力宝方式，李宁公司理顺产权迎来了其快速发展的时期，并在次年初将公司总部从广东迁往北京，彻底告别了诞生地广东三水，李宁自此成为国内主要的体育用品品牌。1997年的金融危机让李宁公司进入长达两年的低迷时期，李宁公司通过重新调整业务，裁减员工、紧缩营销预算等进行调整。内忧外患的李宁曾寄希望于国际市场，并在1999年成立国际贸易部，以此来保证3年突破10亿元销售目标的完成，但数年困于“10亿元”瓶颈中的李宁一直找不到市场增长的方向。 进入21世纪，国内体育用品行业每年的增长速度约为30%，从2001至2009年之间，李宁保持了平均35%的增长率。中国的体育用品市场一方面持续成长，另一方面随着国际巨头耐克、阿迪达斯的进入以及福建晋江体育品牌如安踏、特步的崛起，李宁发现体育用品行业原本只要开店就有销售的“蓝海”开始变成竞争激烈的“红海”。耐克在2003年取代李宁，成为行业龙头老大。为筹备2004年6月在香港证券交易所的首次公开上市，李宁公司提出了新的愿景，“品牌国际化”被纳入公司的经营战略。公司在2006年重新制定了新的国际化战略，目标是2018年进入世界体育用品前5名，而实现这一目标，海外市场销售额将是一个重要指标，目前在荷兰、比利时等欧洲国家，新加坡、马来西亚等东南亚国家，以及美国、日本等国家开设专卖店，赞助其他国家的运动队，但目前国际市场收入占比不到2%，国内市场依然是李宁的重中之重。 2008年北京奥运会的召开迎来了中国体育用品发展的黄金时期。据中国市场研究集团统计，中国体育用品市场的产值在短短的3年内几乎翻了一倍，从2009年的592亿美元增至1148亿元。李宁、安踏、特步、中国动向2008年收入或者营业额都实现了同比50%以上的增长，通过奥运赛事赞助与李宁在奥运开幕式的惊艳亮相，2009年李宁公司的市场份额达到14.2%，超越阿迪达斯13.9%成为国内第二大品牌，而耐克依然稳居中国体育用品