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【MBA教学案例】品牌、网络与公司转型 ——杭州联合康康品牌肉市场推广案例分析 杭州联合肉类集团有限公司是一家历史悠久的国有控股企业，主要以生猪屠宰、肉类加工和猪肉批发为主业。因为拥有杭州市生猪定点屠宰等政策性垄断权，体制机制和经营业绩都非常稳定。像这样具有国有性质的加工型生产企业是否需要战略转型？如何进行战略转型？本案例将围绕浙江第一家以冷鲜猪肉为主导产品的品牌——“联合康康”的市场定位形成过程和市场推广过程的描述，系统地介绍杭州联合肉类集团是如何通过品牌和终端销售网络的运作，实现产品线从屠宰、肉类加工、猪肉批发向终端销售延伸，并初步实现从一家加工型企业向经营型企业转型的战略思路形成过程和战略实施过程。本案例对于传统加工型国有企业主动地应对外部环境变化，及时推进战略转型具有重要的借鉴意义。 PARTONE案例阅读 引言 在产业升级转型时期，行业龙头企业如何实现以生产产品为主的生产型企业向经营品牌和销售网络为主的经营型企业转型升级，是一个非常值得研究的课题。本文以主要以生猪屠宰、肉类加工和猪肉批发为主业的杭州肉类加工龙头企业——杭州联合肉类集团有限公司为例，围绕浙江第一家以冷鲜猪肉为主导产品的品牌——“联合康康”的市场定位形成过程和市场推广过程的描述，系统地研究杭州联合肉类集团是如何通过品牌和终端销售网络的运作，实现产品线从屠宰、肉类加工、猪肉批发向终端销售延伸，并初步实现从一家加工型企业向经营型企业转型的战略思路形成过程和战略实施过程。 一、公司简介 本案例讲述的时间是2002—2007年，即杭州联合肉类集团战略转型时期。2007年，该公司已被香港华润集团收购，改名为杭州五丰联合肉类集团股份有限公司。所以，本文所提及的“公司”，是指杭州联合肉类集团公司。 杭州联合肉类集团有限公司的前身是具有悠久历史的、国有独资的杭州肉类联合加工厂。2001年10月，杭州肉类联合加工厂改制后组建国有控股公司——杭州联合肉类集团有限公司，是杭州市重点国有控股企业。 2002年，该公司已拥有省内规模最大的定点生猪屠宰加工基地，年屠宰生猪60多万头。同时还建有每小时加工550头的机械化生猪屠宰线，拥有省内最先进的屠宰流水线加工车间，在省内生猪屠宰企业中最早通过了ISO9001质量认证，唯一获得国家HACCP关键点控制认证。该公司还拥有浙江省规模最大的生猪批发市场、单体容量最大的冷库和生猪自营出口规模最大的进出口公司。 由于生猪屠宰业是国家严格控制的行政垄断性行业，使得杭州联合肉类集团的主营业务拥有有利的行政壁垒保护。再加上冷库建设资金投入量巨大，对潜在竞争者进入构成必要资本量壁垒。这两大竞争优势使得杭州联合肉类集团拥有稳定的市场和利润收入。 二、一次讨论引发的战略转型课题研究 2002年5月的一个下午，杭州联合肉类集团的常务副总经理陈宝良（后升任为总经理）提出了一个问题，像杭州联合肉类集团这样一家主要以生猪屠宰、肉类加工和猪肉批发为主业，拥有杭州市生猪定点屠宰等政策性垄断权，体制机制和经营业绩都非常稳定的加工型生产企业，是否需要从生产型企业向经营型企业转型？或者说，是否需要拥有自身的品牌和销售网络？围绕杭州联合肉类集团战略转型的必要性，形成了以下两种不同的观点。 第一种观点认为，杭州联合肉类集团没有战略转型的必要性。主要理由是：一，该公司拥有政府赋予的生猪定点屠宰和猪肉批发市场两大政策性垄断权，且从事屠宰和肉类加工所必须配套的冷库投资量巨大。这些都将对潜在的进入者形成政策壁垒和资金壁垒，竞争优势明显，竞争压力不大。二，该公司是国有控股企业，历史悠久，其体制和机制决定了其战略转型的动力和能力有限。 第二种观点认为，杭州联合肉类集团存在战略转型的必要性，且非常迫切。 随着超市、大型肉类企业的连锁专卖店等新型业态的出现，杭州市区的猪肉零售市场正在发生重大变化，屠宰和加工正逐步从垄断市场向不完全竞争市场转变，将会对杭州联合肉类集团生猪屠宰和加工等主业产生冲击。 尽管猪肉屠宰和批发业务受行政保护而呈块状分布，不易受到外来和内生的潜在竞争者的挑战，但零售市场是开放的。河南双汇、南京雨润等一批颇具实力的上市公司，正在立足长三角地区，面向全国范围内布局其终端销售网络，对杭州城区容量巨大的猪肉市场虎视眈眈。如果杭州联合肉类集团不抢占先机，在杭州建立可控制的终端销售渠道，一旦省外肉类企业大举进入杭城，抢先建立终端销售渠道，杭州联合肉类集团的生猪屠宰和批发等业务将会受到严重的冲击。这是因为，雨润和双汇等企业都在江苏、河南等地建有自己的生猪养殖和屠宰基地。 经杭州联合肉类集团屠宰和加工的猪肉主要通过农贸市场渠道销售，但超市拥有良好的购物环境和成本控制能力，受到越来越多消费者的青睐。由于在超市中销售的猪肉大多是由经营超市的公司从山东等地采购，抢占了杭州联合肉类集团屠宰等业务