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【MBA教学案例】企业合并后审核文化冲突带来的人事震荡 案例摘要：本案例描述了A房地产评估有限公司与B房地产评估有限公司在企业合并后所进行的一次次改革，虽然初衷是为了让企业更有效率地运行，但是由于两公司的报告审核文化没有很好地融合，直接导致了双方在报告的审核上的矛盾越来越大，进而双方的沟通和审核流程都出现了障碍，不仅使得客户和市场人员不满，而且导致核心技术人员纷纷离开。 2016年北京A房地产评估有限公司与B房地产评估有限公司合并，双方的业务部门在业界都有一定的口碑，并且核心技术人员占比较高，在业界都非常具备竞争力。公司领导十分注重这次业务部门的合并，进行了一系列的改革，但是这些改革非但收效甚微，反而在2016年上半年短短6个月内，使得公司评估部14名注册房地产估价师中的10位离职，1位A房地产评估有限公司部门经理被劝退，公司评估部14位注册房地产估价师仅剩3名。 一、合并前两家公司简介 A房地产评估有限公司于2000年从国土资源部脱钩改制，拥有房地产评估一级资质，土地A级资信，在全国范围内从事房地产及土地的评估、咨询、策划、代理等中介服务，业务范围包括企业改制、金融服务、司法鉴定、产权交易、征地拆迁、课税等各种经济行为中的不动产评估，项目投资策划和可行性研究，房地产信息咨询，经纪代理，土地规划等相关服务。其下设有评估公司、经纪公司、土地整理规划设计有限公司、会计师事务所有限责任公司等多家专业子公司。 B房地产评估有限责任公司，成立于2000年，房地产评估一级资质，土地A级资信，经营范围为全国范围内的房地产价格评估、房地产项目策划、房地产信息咨询、房地产经纪、人员培训。其下设有房地产经纪公司、拍卖公司、测绘公司、典当公司、担保公司、物业服务评估公司等多家专业子公司。 两家公司的业务范围具有一定的互补性，并且在合并前两家房地产评估公司均在北京房地产评估行业有着重大影响力。 2015年5月两公司作出合并决议，2016年1月份开始为合并做出了一系列的改革，2016年3月正式合并办公，合并后公司更名为C房地产评估有限公司。 二、差异对比 A公司是从国企脱钩改制，企业文化与国企比较相似，而B公司的企业文化更偏向于民营企业。下面就两家企业文化的差异做出对比，如表1所示： 三、合并目标 A和B两家企业都是具有一定规模的公司，A公司的员工为200人左右，B的员工为150人左右。并且两公司的业务覆盖的范围不同，A公司更注重传统范围的业务，B公司更注重创新的业务。双方的合并本为强强联合，现就SWOT模型分析企业合并的目标。 （一）优势（Strength） A公司和B公司都存在着评估业务的部门，而且技术人员的比例都占比很高，如果双方将业务部门合并，不仅可以使公司在业务技术上更具竞争力，也可以使企业承接更大规模的业务。 （二）劣势（Weakness） A公司和B公司在薪酬、管理及企业文化上都有较大差异，有可能产生冲突。并且合并后管理成本加大，也需要更加专业化的有效管理。 （三）机会（Opportunity） 行业在北京市场缺乏领军的公司，市场上仅有的几家大公司都在跃跃欲试想要占据更大的市场份额。两公司合并后意味着规模的增大，使得公司可以迈向行业的领军企业，在业界会有更多的话语权，获得更大的名气，同时也会带来更多的收益。 （四）威胁（Threats） 房地产评估行业为服务行业，注重报告质量和速度，直接关系到客户体验，故而出报告的流程很重要，必须使得整个报告出具、审核畅通有效。行业内的主要竞争对手都在尝试使用信息化手段提高效率，并且不断地优化报告流程。若报告审核流程出现问题则会影响整个公司的业务，会使公司客户转向其他公司。 综上所述，为了使得企业更加高效集约地运行，故决定将A公司股改部、对公评估部与B公司评估部三个部门合并为新公司的对公评估部，并且针对合并进行了改革。 四、进行的改革 为了使得两公司三个部门合并后能够顺畅地运行，公司进行了一系列的改革。 （一）人员整合 原A、B公司三个部门合并为新公司的对公评估部。人员共26人。原A公司股改部部门经理杨总为新公司对公评估部部门经理，同时管理新公司的个人评估部与市场部，以及公司的客户管理、业务拓展、员工培训。原A公司对公评估部门经理王经理为新公司评估部二审。负责报告的初审工作。原B公司评估部的终审依旧负责报告的三审。剩余24人分为6个小组，每个小组4人。每组中至少包含2名有签字权的估价师。组内报告全部由这两名估价师签发，对报告负责。 各组组长均由杨总指定。考虑到两个公司三个部门进行合并，6个小组组长分别为1名A公司对公评估部员工，3名A公司股改部员工以及2名B公司评估部员工构成。对于组长的指定，杨总还是沿用了A公司原有的领导一人独大的企业文化，没有建立比较好的竞争机制，一方面造成员工在心理上对组长不满，另一