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【MBA教学案例】李宁的电商战略：潜行与挑战（下） 而且，戴尔对于线上经销商的支持力度也很大，比如参与淘宝网600元“秒杀”行动。 外包运营 对于官方的直营店，林砺的做法也很特别：客服、物流等环节都外包出去，自己只做售后服务。同时，对外包公司进行 培训和监管。在初期林砺一直把“低成本、见效快”看得非常重。“许多外包公司很专业，我们自己去做反而更费力，我们 只做最核心的事情。如果不是有些环节外包的话，不可能在入驻淘宝两个月后，有精力把B2C网站做上线。” “摸索的路尚在前进，”林砺说，“在刚推出E-Lining商城的时候，从IT到运营我们全部采用外包模式，以此来验证第 三方平台是否能成功，公司自己来做电子商务是否可行。最后实践证明，这样做是正确的。所以我们接下来要进行更大的举 措，建立一套自己的电子商务平台，因为领导坚信，必要的投入能够看到它未来的结果，一定的投入将来会换得一个更好的 电子商务运营基础。” 淘宝开店对于品牌企业最有价值的是客户数据分析，大量客户在线浏览、咨询、购买等行为背后的数据分析则比客户调 查准确得多。 供应链管理 对所有电子商务企业来说，信息系统的管理以及对仓储和物流的管理都是重要的保证，特别是针对每个网络零售终端的 管理、零售终端价格变动、货款回笼、库存、订单等事项的管理。 由于到达李宁各网上经销商或直营网店独立仓库的商品都是整箱整箱的，而网上交易则是“一双鞋子或是一件衣服的销 售”，所以各网上经销商或直营网店需要对前期预估后送达的商品进行分解，在存储到独立仓库的小型货架之上，以保证快 速配送的要求。这一过程在每日几十单、一两百单的情况下还能勉强应对，但如果达到每天三四百单时，系统则可能会面临 崩溃。这一隐患在2008年北京奥运会期间暴露无遗，对市场预期的不足，让李宁的B2C业务一度连续5天发不出货，激增的订 单让货物如何分拣，怎么发货，选择怎样的快递等一系列问题接踵而至。但这也在很大程度上促使李宁重新审视自身的电子 商务战略，坚定了继续改革的步伐。林砺认为，首先要实现IT系统中B2B和B2C的无缝对接，线上订单可以通过线下渠道配 送，“上下”渠道可以随需应变、实时更新。更重要的环节是供应链的升级。 为此，从2008年底开始，李宁便与IBM建立了合作关系，并选择Web Sphere Commerce作为其电子商务平台的解决方案。作为项目的实施方，IBM帮助李宁分析了原有系统，并利用SOA的方式进行整合，将用于支撑后端业务的流程如采购、物流等 核心内容进行优化，并实现了对分销、代销，直营销售等多种销售模式的支持。林砺表示，电子商务的英文缩写为EC，但起 初管理团队只把它理解为Electronic Channel（电子渠道），就是简单的卖货、销售新品或清除存货；但两年之后，李宁的电子商务才真正转化为Electronic Commerce（电子商务）——“这就意味着，整个供应链在往前端移动”，即李宁正为互联网渠道的用户量身定做产品。而在物流方面，除了目前上海的总仓外，李宁联合7家核心供应商正准备在湖北荆门建立起 一个占地3200亩，兼具生产和物流功能的超级工业园。届时李宁将能够在7小时内，将产品覆盖到除西藏、新疆外的全国各 省会城市，将原先“从分销中心，到客户中转分仓，再到零售店面”的物流模式，转型为“从分销中心直接到零售店面”， 以此更好地满足消费者需求，对市场变化做出迅速及时的反应提供了可能。 五、2010.EC战略 持续三年的电子商务实践虽然波澜不惊，让集团逐步认识到电子商务渠道的潜力，但是目前的电子商务至多是李宁集团 业务的一个辅助模块，还谈不上核心业务。林砺很清楚，李宁的电子商务是大有可为的，3年的成绩是明证，但同时她更清 楚，现在的李宁比以往任何时候都需要完整而明确的战略来引导。如何在网络渠道中占据主导地位，来平衡经销商方面的压 力；如何使线上线下渠道真正的融合，共同促进而不是像现在一样各自为战；如何进行各移动数据平台的建设来实现跨渠道 的消费体验；如何进行更为科学的品牌和产品区隔，使销售更具针对性……这些都是李宁公司未来EC发展必须面对的问题， 这些问题的解决需要的是清晰的战略指引，而不再是之前的“尝试”和“摸索”。 任何一家品牌公司，开始做电子商务，一定需要全方位进行慎重考虑有一个自己的战略决策，比如团队、品牌、产品、 渠道、消费者、技术解决方案，甚至从哪一点开始起动，都是需要进行充分考虑的。不管是之前的电子商务探索，还是未来 的电子商务发展，其战略都要围绕这些方面展开，其中的区别在于各方面的侧重点和传递性。有些问题如专业团队、产品定 位、切入点、技术解决方案已经在过去的3年完成并取得证实；有些方面如产品