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【MBA教学案例】Y公司 ——江山初定，改革必行（下） 不论是“深度转型”，还是提高一个企业的“核心竞争力”，目的都是使企业更好地发展并且更好地盈利，从至关重要的市场开始来倒推，对于服务型企业来说，想让市场结构优化，也就是说要使公司投放市场的产品和购买产品的客户的结构组成是良好的，同时在其中起连接作用的销售人员也是至关重要的。接着看，针对高净值客户，企业最终要实现的是最全面、最科学的综合资产配置，想要使产品优化，一方面，需要丰富产品和服务，增加产品种类，提升产品自身品质，另一方面，为了确保金融产品的科学性和合法性，Y公司首先就要做企业结构的调整和技术的升级。至于销售员工结构的改变就必须依赖人力资源部门的改革举措。Y公司的行动是迅速而坚定的，主要从以下几个方面进行。 （一）客户结构的优化 客户结构的优化需要主要从两个方面入手，一方面是对客户进行准确细致的分类，另一方面就是针对不同客户提供差异化的服务。现阶段Y的客户结构是比较丰富的，根据客户的投资能力和已投产品类型可以把客户简单划分成三类（如图1所示）：高净值综合客户、高净值单一客户、普通客户。“高净值客户”是近些年理财市场频繁出现的词汇，是指可投资净资产量在600万元以上的客户。“高净值综合客户”主要是指那些做了多种理财产品投资的高净值客户，这类客户除了对固定收益理财产品感兴趣外，为了实现资产综合配置也会尝试PE、VC等浮动收益产品，这类客户对公司的信任和依赖程度是很大的，也是最优质的一类客户；“高净值单一客户”就是那些虽然具有很高的投资能力，却只热衷于投资P2P等固定收益类产品，不注重资产配置的客户，这一类客户通过引导和投资教育，也有相当一部分可以转化为综合客户；剩下的客户就是投资能力较低的，而且大都只能投资固定收益理财的客户，这类客户的忠诚度也是最低的，因为他们往往更加注重投资收益和投资过程的便易性。 Y公司现在面临的问题是，既要保证客户总体投资量又必须降低客户管理成本，公司选择从两个方面入手，一方面权衡利弊，合理取舍：提升对优质客户管理和服务，同时果断放弃占用较多管理成本却投资量有限的客户；另一方面将客户分类管理：综合投资类客户实行线下管理，首先可以挖掘客户潜在投资能力以及培养客户黏度、增加转介绍，其次通过面对面细致的沟通，可以确保客户服务的质量和精准度。而投资类型相对单一的客户，比如只做P2P的客户，直接转化为纯线上客户，利用管理系统进行统一管理，既方便了客户直接在线进行投资操作，又大大降低了管理成本。 （二）企业结构的优化 企业结构优化既要求企业更加科学地规划企业组织架构，又要求企业具备相应的核心技术优势。在前面的分析中我们提到，由于金融行业的特殊性，公司如果增设服务种类，就必须合理地增设专业的服务部门或者分支机构，并且取得相应的资格。从另外一个角度看，引入大量专业人才和专业设备，专业的人做专业的事，也提高了企业整体的工作效率，同时保证了客户服务质量。 针对这些问题，Y公司有深刻的认识和分析，而且早就在两年前就做了整体布局，首先加快对各种合法牌照的申请和相应机构的选址。后期，公司相继取得了公募基金，私募基金，保险代理销售等各种牌照，并且成立了相应的分支机构；其次开始着手成立境外事业部，在中国香港，美国等金融中心，已经相继开设了自己的办事处或分公司，至此，整个产品线已经基本完善，相应的机构也已经顺利开始运行。 在技术方面，Y公司着重提高了企业的风控能力，引入了FICO（费埃哲）风控模型，这一模型当时在业内被誉为世界商业风险决策管理领导者，国外的高端理财公司大都使用这一模型进行风控管理。同时，Y公司升级了客户管理系统，为每一个客户提供“一站式，高精度，全方位”的综合理财诊断和服务，客户只需要简单输入自己及家庭的基本信息，就可以由系统精准测算各种指标，最终给出科学全面的家庭理财规划。 “人海策略”阶段，为了迅速占领市场，Y增设了大量销售机构，单单投资理财中心就有三条平行线路，即“投资理财一部”“投资理财二部”“投资理财三部”，分别覆盖了一线二线和三线城市，销售团队过于庞大，用工雇佣成本和管理成本都非常的高。而且，经过两到三年的观察，不同的投资理财分部的单位贡献率差距是非常大的，同一投资理财分部里，不同城市的投资回报率也不同，同一城市的不同分中心产能也相差很大。Y公司向来的管理风格就是用数据说话，如今的销售团队结构调整也是势在必行的。首先将投资回报率最低的投资理财二部进行精简和拆分，将筛选过后的人员分别并入一部和三部，同时在投资理财分部的内部，城市理财中心内部，都进行了同样的人员整合，调整后的大团队和小团队都面貌一新，战斗力大大提升。最重要的是公司的管理成本节约了将近40%，由此可见，整体销售团队的结构优化效果十分明显（见图1）。 （三）产品结构的优化 目前Y公司的产品服务类