城市投资项目管理的起点是合作模式设计.docxVIP

? ? ? ? ? 城市投资项目管理的起点是合作模式设计 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 虽然在城镇化过程中目前还有不少领域没有战略性项目产生的良好机制，但是项目管理工作还是需要开展的。尤其在政企合作时代，针对合作模式在实施层面进行好的设计显得尤为重要。 新型城镇化新在什么地方？这是个难以全面回答的问题。在投融资领域、在地方政府层面，务必让社会化的资本愿意进入城镇化并且能够赚到钱，才是正道。这不仅可以避免政府盲动投资，而且可以提高整个社会的投资效率。城镇化过程中发挥好市场主体的作用，关键在于城镇化相关的项目管理工作是否符合政企合作的需要，是否都是按照政企合作的模式进行项目的管理。因此，面对新型城镇化，地方政府在项目管理方面要有一些新的突破。 政府经济管理职能的“高危”来自哪儿？ 现在社会上逐渐形成了一种共识，就是官员是一个“高危”群体，越是核心经济职能部门的官员，越是管大项目的官员，越容易“高危”，具体表现就是容易产生腐败。这当然与人性的贪婪和权力缺乏监管密不可分，我们这里讲的是项目管理，腐败问题不是我们讨论的重点，我们关注从技术层面解决问题。 在一个城市开发或服务项目上，腐败的关联产物就是价值损失，这通常在引进社会投资人的前端环节就埋下了伏笔。在动辄可能被冠以“国有资产流失”帽子的警惕心态下，城市建设项目要引入一个社会投资人，主管的官员经常会小心翼翼，哪怕自己没有腐败之心，也害怕出现工作失误，留下瑕疵，造成“国有资产流失”，进而产生误解。 于是大家找到了一种方法来规避这一风险，就是招标。似乎只要投资人是通过招标引进的，就是规范化运作，出了问题跟我也没有关系，实则大谬。招标充其量就是个程序，提供的附加值是很小的，魔鬼还一直潜伏在项目招标之前的运作方案里，所以就连招标服务机构也在努力向顾问服务转型，避免自己被这个低附加值的标签压垮。换言之，真正决定价值的是项目的产生机制，只有前端方案设计环节做好了，招标才能发挥作用。 同时，招标程序本身就有很大的局限性，只适用于一些比较简单清楚的项目。在城市开发投资过程中，许多新领域如何对社会资本开放本身就很复杂，一件事情这样做也可以，那样做也可以，市场上投资人的做法也是五花八门，甚至找不到多少合适的投资人，如何去招标呢？ 从这里我们不难看出，政府项目管理的价值损失风险，从本质上讲，首先源自于从政府向社会资本的转移过程。政府自己投资管理时，都是按照财政思路去管理的，是赚是亏不重要；而引入社会资本时，社会资本需要赢利，这时就涉及一个价值分配问题。在政府给项目分配价值的时候，政府的管理目标是比较多元化的，比较难分配清楚，粗线条的做法容易产生灰色空间，甚至随着时移势易，当时对的事情事后也可能会变成不对的事情。 这时就需要专业设计人员把特定环境下双方的诉求和目标设计清楚，按照合作价值最优的方式来设计方案才是政企合作的本质，是一个良好的项目管理的起点。 当下的项目产生机制仍显粗放 政企合作 为了一个区域的发展政府需要经常检讨不同阶段的战略，从而不失时机地推出一些推动区域发展的战略性项目，这些项目可能是推动经济发展类的，也可能是改善民生类的，还可能是推动社会制度建设类的。因此我们这里的项目指的不是狭义的工程项目，而是按照项目管理理念定义的项目。 城镇化中的项目选择目前一般的做法是通过规划完成。项目一般在一个城市的各类专项规划中都会有所涉及，如基础设施规划、旅游发展规划、产业发展规划、文化教育卫生事业的发展规划等，但很少有单独的项目总体规划，很少有项目战略规划。这些规划一般是事业层面的，虽然这些规划最后也都会有一些项目发展建议，但是都不是很具体，缺乏可操作性。 所以，一个投资项目产生出来通常有下面几种途径。 一是领导点项目。如何看待领导点项目的科学合理性问题，是目前很多城市项目管理水平的分水岭。很多城市的项目规划随意性比较强，往往领导点到什么项目，什么就是重点，什么项目就有很高的优先级别，千方百计论证项目的重要性和可行性。不能不说领导点的很多项目确实很好，因为领导的战略眼光和对上级观念的把握确实不一般，领导在项目产生过程中分量重一点是无可厚非的。但是还应该加强论证，把领导者定性的结论通过定量的分析进行检验和判断。 二是投资人策划项目。很多城市地方政府经常没有自己的想法，希望投资人带着项目来，这样的政府要经得住投资人的“忽悠”。政府毕竟没有人专职做战略项目管理，因此政府内部形成的项目认知一般也是较多地依赖专业团队的推荐。但是目前能够推荐到领导面前的都是那些准备投资的大企业包装的项目，缺少中立的项目设计策划团队推荐的项目，或者说项目产生过程中缺少第三方。这些大企业一般在前期花很多精力制作一个项目的概念策划，把一个项目的前景描述得很诱人，在没有更好的项目之前，这些开发商或大企