优化管理体系激发企业活力-A公司内部管理提升案例.docx

? ? ? ? ? 优化管理体系激发企业活力 A公司内部管理提升案例 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 一 背景 2014年，A公司所在市为积极响应十八大有关国有企业改革的要求，启动市级国有企业改革，A公司所属区级人民政府率先开展区级国有企业深化改革，合并业务高度同质化企业，成立区五大平台企业，A公司在此背景下应运而生。A公司主要由2家业务高度同质化的国有企业整合组建，同时区政府将部分国有资产划入A公司，壮大A公司资产规模。A公司是以老城保护、建设、发展、利用为主业，涵盖城中村危旧房改造、房屋征收、城市基础设施建设等方面，主要通过收取代建费的形式维持自身运营发展。 两大国有企业的整合在客观上带来管理、运营、人员、企业文化等多方面的不协调，A公司亟须对这些方面进行梳理。 二 A公司内部管理现状分析 （一）组织管理规范性差 A公司在组织管理方面存在以下问题。 1.部门设置不合理，部分重要职能缺失 作为集团化公司，战略管理是总部的重要职责，应由相应的职能部门负责，但A公司尚无部门承担该项职能；其次，A公司未设立人力资源部，其人力资源管理相关职能由综合办公室承担，未能体现人力资源在企业发展中的重要性，同时，综合办公室仅对一些基础人事工作负责，而一些重要的职能如集团人力资源规划、工作及岗位分析、员工职业发展规划、员工培训等职能缺失。 2.部门职责界定不清晰，存在扯皮现象 例如，在固定资产盘点事项方面，部门职能中并未说明资产管理部及财务管理部在固定资产盘点中各自的职责，导致在实际操作中，两个部门相互扯皮，给管理带来难度，工作效率随之下降。 （二）薪酬体系不尽合理 A公司2014年组建完成后，未立即构建薪酬体系，员工沿用其原所属公司的薪酬体系。而被整合的2家公司原有的薪酬体系不一致，在薪酬水平方面存在一定差异。2家公司原有的薪酬体系及人员方面均存在以下问题。 1.员工身份存在差异 A公司员工的身份可以分为两类：一类为事业编制改制为企业身份的人员（以下简称事改企人员），另一类为公司的合同聘用制人员。事改企人员在进行身份转变时，为了弥补该部分人员由身份转变带来的损失，在原薪酬体系中，其薪酬水平要高于合同聘用制人员，这种方式是否适用于A公司，在新的薪酬体系设计时需加以权衡。 2.薪酬晋升通道单一 原薪酬体系中薪酬等级的晋升仅工龄一条通道，即随着员工工龄达到一定年限后员工的薪酬随之上升一定等级。根据员工工龄确定薪酬标准，这种方式过于单一，对于技术性要求高的岗位存在不公平性。同时，原工龄晋升通道中，薪酬等级晋升所需年限较长，存在员工连续10年工资一直未变的情况，员工普遍对此存在不满情绪。 3.薪酬水平未与员工能力挂钩 原薪酬体系中每一薪酬等级对应一个薪酬标准，即同一薪酬等级的员工薪酬水平相同，这种定薪方式没有考虑不同员工之间的能力差异，导致平均主义大锅饭的生成，严重扼杀了员工的积极性。 4.不同层级人员绩效薪酬比例相同 薪酬中的固定发放部分即基本薪酬体现薪酬的保障作用，浮动部分即绩效薪酬体现薪酬的激励作用。一般而言，层级越高的人员，企业给予这些人员的工作自由度越大，自由度越大的工作其工作过程越难控制，所以往往更多是控制工作结果，也就是绩效，因此，其绩效薪酬所占比例越高。而对于基层人员，需更多地考虑薪酬对员工的保障作用，相比高层，基层员工绩效薪酬所占比例应略小。而A公司原薪酬体系中高级管理人员、中层人员、基层人员绩效薪酬占薪酬总额的比例均相同，均为40%，此种设计方式，未合理地发挥薪酬的激励作用和保障作用。 （三）考核体系形同虚设 A公司并未建立完善的绩效考核体系，现行的绩效考核即为每年年底的人员测评，测评内容多为针对员工个人的评价，未包含A公司的年度目标，即员工个人的年度考核结果与A公司年度业绩不相关，员工的目标与公司目标不一致不利于员工工作积极性的发挥及公司年度目标的实现。同时，区政府对区下属平台公司的绩效考核高度重视，下发了一系列关于国有企业考核办法、国企负责人考核办法、国有企业考核办法实施细则等文件，A公司须重新构建其绩效考核体系，将区政府考核内容逐级分解，确保各项指标的高效完成。 此外，A公司薪酬结构中虽设置了绩效薪酬，但A公司在实际操作中，其绩效薪酬并未与其年度人员测评结果挂钩，员工绩效薪酬基本为全额发放，绩效考核流于形式，实际并未起到激励作用。 （四）流程制度尚需健全 A公司组建完成后，并未对其流程制度进行梳理，员工在日常工作中没有规范的流程制度可循，部分员工仍按执行其原所属公司的流程制度规定，而原两家公司无论是员工日常管理相关流程制度还是项目运作相关流程制度均存在差异，且原两家公司的流程制度均不健全，很多重要事项的操作流程为约定俗成，并未将其制度化、纸质化，A公司的流程制度仍需进一步整合、梳理、完善