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【MBA教学案例】要不要自建分销渠道？ 摘要：本案例虚拟设计了一个关于分销渠道决策的情景。案例通过空调生产厂商GL公司总裁朱云群在面对家电零售商 M公司北京总部向全国销售分支发布“把GL公司产品清场、清库存”的决定时关于分销渠道决策过程的描述，分析了营销管理 中渠道控制与反控制的现象，以及GL公司在渠道冲突管理中决定自建分销渠道、建设有GL公司特色的价值一体化分销渠道 体系的决策。本案例为决策案例，主要用于关于分销渠道管理理论学习时讨论。 风云乍起 在GL公司的总裁办公室里，朱云群坐在宽大的办公桌前，正在看一份经营部提交的报告。只见她一边看着，一边在报告上写着什么，脸上露出一种焦虑的情绪，不时发出一声轻微的显然是略带愤懑的叹气声。无疑，报告带来的消息是不容乐 观的。报告上说，全国最大的家电零售商M公司作出了把GL公司的产品清理出M公司的各大商场和仓库的决定。这就意味着，M公司将不与GL公司合作，再不为GL公司销售产品，即M公司不愿意成为GL公司的零售经销商。显然，这将意味着 GL公司将失去一个具有全国分销网络的分销渠道。情况是严峻的。怎么办？朱总的眉头拧成了一个疙瘩。 朱总是一个看似温柔的女性。只见她一头短发，脸庞清秀，眼含微笑，有着典型中国女性的温柔气质。但从她的着装则 可以看出她是一个工作作风严谨、认真，要求严格，富有原则的人。此时的她穿着公司统一配发的职业装，整齐合体，脚穿一双半高跟没有任何装饰的黑皮鞋，洁净典雅。典型的职业装束使她显得干练而成熟。眉宇间透着一股英气。 看完报告，她端起了放在桌子上的茶杯，缓缓地抿了一口茶。她是江苏人，喜欢喝绿茶。尽管工作人员在她来到办公室 时，已经为她沏好了一杯清脆的绿茶，她却没有兴趣品味。她的心思全被这份报告搅乱了。她在想，M公司也有点太霸道了。她不能忘记，就在前不久她在北京开会的时候，M公司成都商场在未经GL公司允许的情况下，做了一个小动作。他们 将GL公司的空调私自降价销售。当得知M公司擅自降低GL公司的空调价格进行销售时，当时在北京开会的她感到非常吃惊，不过，她很快就作出了反应，断然下令：停止向M公司供货。她知道，这一次肯定是M公司针对她上次的决定的反应。 M公司是一家全国家电零售连锁企业，在全国各地有数百家零售商场，零售网点遍布全国，被称为家电销售的龙头老大。M公司向来秉承“薄利多销”的经营原则，在业界以低价销售家电产品著称。由于其规模大、网点多，在消费者当中又有 相当的知名度，因此许多家电生产企业的产品都依赖其进行销售，是我国家电销售的主渠道之一。 今天M公司作出对GL产品清货的决定是对GL公司停止对M公司供货决定的反击。在M公司看来，向来是只有他们“欺 负”别人得份，没想到这次碰到了一个不买账的“刺头”。所以M公司北京总部向全国销售分支发布了“把GL公司产品清场、清库存”的决定。 见到这样的报告，朱总的愤怒可想而知。虽然你M是有着130多家连锁商店的全国最大的家电零售商，但我们也是一家 连续9年占据国内空调销售量第一的生产商啊。M公司怎么能这样简单而粗鲁地作出决定呢？ 朱总在想，既然M公司如此绝情，我们也不能手软。我们何不从此断绝与他们的合作关系，自己建设自己的分销渠道网 络呢？ 朱总陷入了沉思。 渠道控制与反控制 其实，对于朱总来说，建设完全有自己主导的销售渠道的想法由来已久。 话说1996年，因为华东大水，气温低，空调销售艰难，许多经销商要求降低空调产品售价。朱总当时还是GL公司的经 营部部长。她考虑到GL公司的信誉和政策的稳定性，没有同意经销商们的降价的要求，决定维持原来的价格不变。 由于公司不准降价，在一定时期内GL的货就不好卖，经销商就要受到损失，于是经销商不乐意了。GL公司的第一经销 大户Q直接飞到珠海，口出狂言：“朱云群，你要明白，我们才是你真正的后台。你把我们搞好了，你这位置才能做得稳。想一下吧，如果大经销商都说你不好，你后果会怎样呢？” 朱总是业务员出身，对销售业务相当熟悉。过去，Q与朱总有过愉快的合作，但这些话说明Q根本就不了解朱总。如果朱总在当时是冲着权利或者金钱而工作的话，那么早就有别的公司以几百万元的年薪将她挖走了，但是她没有走。即使是做 一个普通的公司业务人员，朱总在当时的工资也要比做经营部长多得多。她之所以当时能够在经营部长这个位子上工作，不 是为了自己，而是为了公司。在她的眼里，部长、经理都不是她的人生目标。她的目标要比权力、金钱大得多。她要的是GL公司的健康发展。她认为降价销售会影响到公司的声誉，影响到公司产品的品牌声誉，因此他毅然决定，不准各经销公司降价销售GL公司的产品。对于Q的要求，朱云群毫不犹豫地拒绝了。 不过，Q的活动能力很大，作为公司的第一大经销商，Q和GL公司的某些高层有着千丝万缕的联系，这些人或者不了解情况，或者经不住Q的游