经典讲义非人力资源经理的人力资源管理.pptVIP

* 这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人？ 你当时承担什么样的职责？ 你们采取什么方式工作？ 在这一过程中你们对问题的看法有没有不同（深层次的了解）？ 任务完成后，你的合作者如何评价你？ * * * * * 仔细准备 保持专心和注意力 公平、公正地对待所有应聘者 注重行为表现，而不是主观感觉 详细记录应聘者的回答 提交面试报告 * * 文化、价值观 战略、目标 观念、思维 问题、困惑 标准、流程 经验、知识 技能、素质 发展、竞争力 * * ?专业知识　　?企业文化 ?品质水准　　?激励士气 ?解决问题　　?提升效率 ?团队合作　　?品质改善 ?产品创新　　?激发创意 ?突破瓶颈　　?勇于冒险 * * 理解者 代言者 支持者 诊断者 要求者 反馈者 参与者 设计者 咨询者 时间官 资源官 执行官 主导者 检查者 提升者 承担者 学习者 激励者 * * * * * * * 职位角色是指任职者在组织中从事自己的职位工作时的立场、责任、行为表现等的一种特性归纳。 组织一定会要求某个职位承担某些“职责和任务”，但是如果我们仔细观察任职者到底在干些什么，他们每天的时间花在哪些事情上。对于操作层员工，的确他们每天的时间主要花在组织要求从事的任务上；但是对于管理者和某些专业人员，往往他们从事了大量与规定的“职责和任务”不相关的事情，而且这些事情都是关系重大，不得不做的。 因此对于某些职位，相对于“职责和任务”的规定，职位角色的归纳对于任职者更具有指导意义和实际价值。 企业是个大舞台，每个任职者都在此中扮演不同的角色。不同的场合扮演不同的角色，同一场合可能需要扮演多种角色。每个角色都有不同的角色特点，角色行为规范。按角色行为规范办事，就形成角色意识。 角色意识就是责任心，包括定位、到位、不越位。定位是认识，到位是行动，不越位是涵养。感悟角色是企业人的终生课题，永无止境，乐在其中。 * * * * 目标 — 各自要达到的目标有差异 有限的资源—冲突的发生是由于资源缺乏 方法 —在如何达到共同的目标上人们有不同的观点和方法 事实 —人们得到的信息/事实不一样，对问题的理解和看法也就不一样 角色 — 角色不同使人们考虑问题的出发点不同 价值观 — 每个人有不同的信仰和人格 风格 —风格不同采取的行动也不一样 * 合作/妥协（双赢） 回避（双输） 竞争（赢-输） 迁就(输-赢) * * * * * * * * 李克选相五标准 ? 战国时期： 魏文候：家贫则思良妻，国乱则思良相 问李克： 屈视其所亲 富视其所与 达视其所举 穷视其所不为 贫视其所不取 * * * * * * * 识人 由表及里 识长识短 无疵不真 因性识人 ? 诸葛亮识人七法：然知人之道有七焉 间之以是非而观其志 志向 穷之以辞辨而观其变 应变能力 咨之以计谋而观其识 知识水平 告之以祸难而观其勇 决策水平 醉之以酒而观其性 性格爱好 临之以利而观其廉 清廉水平 期之以事而观其信 诚信度 ? ? 心态：慧眼无眼 相马—赛马 试玉要烧三日满 辩才须待七年期 * * * * * 使应聘人员感到轻松 激励应聘人员参与 强调访问资料的保密性 事先说明需要做笔记 * * 考核方法介绍 关键事件考核法 强制性比例分配考核法 对比法 关键绩效指标考核法 。。。。。。。 第九十五页，共一百零二页。 考核过程中的种种误区 评价标准不明确 近因效应 晕轮效应 宽容化倾向 完美倾向 中间化倾向 好恶倾向 逻辑推断倾向 倒推化倾向 轮流坐庄倾向 人际关系化倾向 临时化倾向 随意化倾向 暗示效应 感情效应 表里不如一 年龄、性别倾向 ………….. 第九十六页，共一百零二页。 E、绩效反馈阶段：主管怎么办 综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工 经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等 反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见 第九十七页，共一百零二页。 绩效面谈阶段－方法掌握 准备阶段 拟定面谈议程 确定预期效果 诊断绩效问题 解决策略与方法 驾驭阶段 营造氛围 注意开始 平衡讲与问 处理话题偏多 鼓励坦诚 激发对方投入 避免对抗与冲突 面谈结束 16参考案例－考核结果反馈谈话内容提纲 第九十八页，共一百零二页。 练习：绩效反馈 各小组找出一个主管和一个员工，主管做为反馈谈