人力资源管理规划实务.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 点数法 点数法考虑的三个方面： A 值得报酬的因素 B 每个值得报酬因素的重要程度（例如：“1”表示不重要，“5”表示非常重要） C 值得报酬因素之间的相对价值（如智力比体力有更高的价值） 第一百一十三页，共一百一十七页。 点数法的特点： 与因素比较法不同，点数法是以每个工作独立计算而不互相比较。 以上表为例，点数法以下列方法评价人事主管的工作： a 确定值得报酬因素 b 分析值得报酬因素的重要性（如人事主管的智力需求为“4”，体力需求为“1”等） c 根据每个值得报酬因素的权数，建立一套薪金点折算表。如智力需求因素中的“1”值50点，“2”值100点，“3”值150点等；而体力需求因素中的“1”值10点，“2”值20点，“3”值30点等。 d 根据b和c，总和每个值得报酬因素的权数薪金点，就可得到一项工作的总薪金点。 e 根据标准工作的薪金水平，制订薪金点与薪金换算表。 所有非标准工作都可以同样程序计算该工作的价值。 第一百一十四页，共一百一十七页。 薪金水平与薪金结构的关系 第一百一十五页，共一百一十七页。 制订薪金等级 第一百一十六页，共一百一十七页。 内容总结 第五讲 人力资源规划。我们能做什么和不能做什么。遇有突发、高峰时期状况下，则以现有人力及配合临时人员适时调配及互补。其次再根据各组任务性质等因素，计算各组合理管理者人数以及利用负荷分析检视人力之适质性、施行程序详见下列图表。（2）企业为开拓新业务、新产品，内部缺乏人才。这样可以避免造成一流专业技术人员被迫晋升为三流行政主管，造成人力误用的决策。1、张先生已在公司工作10年，企业对张先生相当了解。只要关系越密切，预测的信度和效度就越高。3、光环效应和对比效应。2、坚持中立性原则，使招聘者与被招聘者无利害关系。因此特征评价表根据这些特征组成。2、导致沟通渠道不畅，难以形成真诚的沟通。制订薪金等级 第一百一十七页，共一百一十七页。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 企业测量的准则 1、技术性准则 指员工有效地完成某个工作时所应具有的态度、行为和结果。例如，一个汽车装配工人，每日是否准时出勤，对整个生产线有直接影响，因此缺勤次数和准时出勤就成为测量内容之一。技术性准则依赖工作分析，所以因工作而异。 2、策略性准则 每个企业均有其独特的竞争策略与企业文化，因此绩效评估应测量和评价与该方面有关的行为和特点；策略性准则的重点是整个企业，而不是个别的工作。 3、法律性准则 由于每个国家有关的法规都有所不同（例如歧视问题），所以测量的内容应考虑这方面的因素，以免企业受到法律诉讼。 第八十一页，共一百一十七页。 绩效评估的测量方法 1、相对标准法 2、绝对标准法 3、确定目标法 4、直接指标法 5、全面评价法 第八十二页，共一百一十七页。 1、相对标准法 （1）直接排列：按次序将员工的整体工作表现排成一、二、三等。 （2）间隔排列：先选择最好的员工排在榜首，然后选择工作表现最差的员工排在榜尾，在选择剩下员工中表现最好的员工排在榜首之下，再挑选剩下员工中的最劣者排在榜尾之上，如此类推。 （3）配对比较：将每位员工与所有其他员工逐一比较，如果某员工优于其他员工的次数最多，他就是最佳的员工。如此类推，根据优于其他员工的次数去决定某员工的排列次序。 （4）强制分配法：根据测量的内容将员工排列，然后按照预定的百分率将员工分成等级。例如，工作优异者占10%，工作一般者占40%等。 第八十三页，共一百一十七页。 2、绝对标准法 绝对标准法是首先制定一个标准，然后再比较员工是否达到这个标准。与相对标准法不同的是，它不受其他接受评价的员工表现的影响。 第八十四页，共一百一十七页。 绝对标准法1: 特征评价表 假设虽然工作不同，但在所有工作表现优异者中都存在一些共同的特征，例如勤奋、聪明、反应敏捷等。因此特征评价表根据这些特征组成。特征评价表一般不会因工作而异，是企业采用的统一评价表，应用于所有的员工。但评价的标准是根据主观的决定，将员工的各种特征评为优、良、中、较差、差等。 第八十五页，共一百一十七页。 绝对标准法2: 行为定向评价表 在工作分析的基础上，测量的内容因工作类别不同而不同