企业战略联盟概述.pptVIP

动态联盟企业（网络企业） 盟主企业 商务智能中心 供应商 制造商 服务提供商 研发商 子承包商 分销商 第三十页，共六十五页。 动态联盟企业 动态联盟企业除具有一般企业的基本特征，还有一些专门的特点： 动态联盟企业通常由盟主企业发动组建，根据机遇产品的资源需求设定企业模型、选择联盟伙伴、确定协作关系，并在企业运作过程中根据需要对协作关系作出调整，其组织过程需要灵活可变的动态性； 第三十一页，共六十五页。 动态联盟企业 2. 动态联盟企业是以生产经营过程为主线的企业组织，各成员在这一主线的贯穿下，按照一定的协作规则完成各自环节上的任务，其运作过程强调明确可控的协作性； 3. 动态联盟企业的各成员在组织上相对独立，地理上较为分散，但他们之间的协作需要快速畅通的信息传递，其信息系统要满足及时有效的分布性。 第三十二页，共六十五页。 企业能力理论 企业能力：是一系列具有特定密切联系的理论的集合体。包括：企业资源基础论、企业动力能力论、企业知识基础论。 企业资源基础论：企业的资源具有异质性和非完全流动性特点。企业资源的异质性导致了企业之间的异质性，不同企业之间存在很大差异。由于企业资源是不完全自由流动的，使企业之间的异质性可能长期存在。如果一个企业拥有稀缺的、能够创造价值的资源，且这些资源不能够被其竞争对手模仿，也不能被其他资源替代，这个企业就具有垄断的地位。 企业组建战略联盟正是因为资源不能有效地通过市场交易或并购获得的时候，战略联盟可使企业共享或交换有价值的资源。但联盟企业必须为联盟带来有价值的资源。 第三十三页，共六十五页。 企业能力理论 核心能力理论：核心能力是一组技能和技术的集合体，而不是单个技术和技能。这一理论认为，最终产品的竞争只是表面现象，现代企业竞争的本质是核心能力的竞争。核心能力具有独特难以模仿性，只有通过联盟合作关系才能相互学习和相互补充，从而形成更大的竞争合力 知识资源理论：生产的关键投入和企业价值最重要的来源是知识。社会生产是在知识的引导下进行的。企业知识分为显性知识和隐性知识，隐性知识难以表达和转移，只有通过应用和实践才可外现并获得。 第三十四页，共六十五页。 交易成本理论 当企业意识到交易成本过高时，建立联盟可以加强企业的控制力，从而避免传统合作中如谈判过程冗长，债务增加、债券稀释和企业凝聚力下降等企业合并后的后遗症，增强企业联合起来共同应对商机的能力。 战略联盟就是一种寻求节约交易费用的制度安排,企业之间通过联盟合作可以稳定交易关系,进而减少交易费用,纠正市场缺陷。 第三十五页，共六十五页。 组织学习理论 知识经济，是“以智力资源的占有、配置和知识（以科学技术为主）的生产、分配和使用（消费）为最重要因素的经济”。 ——1996经合组织在《以知识为基础的经济》 学习型组织：快速变化时代的产物 学习型组织的核心要素 终身学习—不断更新知识 全员学习—没有不学习的人、没有不学习的工作 全过程学习—学习成为劳动的新形式 团体学习—1+1＞2 工作学习一体化（三位一体的组织） 第三十六页，共六十五页。 严峻挑战：组织的兴衰存亡 数据对比： 一般的失败企业（10年以内） 失败的大企业（40-50年） 长寿企业（100年以上） 铁的规律 —不变则亡（沈阳飞龙公司的故事：战略单一） —慢变则败（瀛海威的故事：对意外的态度，98年高管集体辞职 ） —变不当亦败（四通的故事：金税工程） 第三十七页，共六十五页。 世界长寿公司排行 第三十八页，共六十五页。 世界长寿公司排行 第三十九页，共六十五页。 世界长寿公司排行 第四十页，共六十五页。 三星电子：通过战略联盟合作学习 1990年，新任三星集团主席李健熙开始致力于解决制造系统的问题，他们很快发现，在制造系统方面做得最出色的是一些日美企业采用的柔性制造系统（FMS），而这也是三星电子改造制造系统的最佳方案。然而，当时三星电子对FMS完全是外行。为了学习FMS，三星电子采取了许多方法，除了内部钻研之外，更多的是通过合作来学习美国和日本企业的实践。为此，他们采取了三方面的措施： 首先，三星电子与几家闻名的日本和美国企业建立战略联盟、成立合资企业，希望通过深入合作学到FMS技术。 其次，在挑选供应商时，三星电子将FMS技术转让列为条件之一。由于三星电子的产品众多，很多日本供应商愿意提供这方面的技术