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岗位评量 资质评量 绩效评量 薪酬评量 SVA员工价值评量系统 评量中心 工作分析与功能型职位说明书 以KPI为主线的绩效管理系统 与绩效为核心的“三态”薪酬模视 静态-岗位评价 动态-绩效结果 人态-津贴 第三十一页，共五十四页。 公司战略 SVA系统 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING SVA系统在企业中的地位，及与其它系统的关系 岗位评量 绩效评量 薪酬回报评量 战略目标 资质评量 人力资源规划 人力资源战略 业务流程 组织规划/设计 员工发展管理 企业文化 经营规划 企业文化 企业文化 企业文化 第三十二页，共五十四页。 SVA管理理念 在现代管理中，企业最核心的竞争力表现为高素质的员工。激发员工的潜能，使其价值最大化，成为企业管理中最重要的工作。 建立一个科学的、系统的、可评量的员工价值评量体系，就是通过建立具有竞争力的企业基础管理平台，充分激发员工的潜能，从而促使企业效益的最大化，保障企业战略目标的实现。 第三十三页，共五十四页。 SVA的实施目标 保障企业战略目标的实施 变员工被动工作为主动工作，激发员工的潜能与创造力，实现员工工作价值的最大化 建立有竞争力的企业管理基础平台 SVA系统 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING 建立市场化的企业评价机制 建立高绩效的团队 第三十四页，共五十四页。 1.战略目标通过SVA系统得到 分解与落实 2.SVA系统推动现代企业管理机制的完善 3.SVA系统提升员工素质，并 为企业打造一支执行力强的 中层骨干队伍 组织 员工主动工作,发挥潜力 使个人的工作紧密围绕公司的战略而展开，提升工作的价值和成就感 3. 员工明确差距,主动学习, 使个人素质得到全面提升 个人 SVA的价值 SVA系统 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING 第三十五页，共五十四页。 SVA员工价值评量系统是企业管理的核心 SVA员工价值评量系统 经营规划 文化建设 战略管理 组织 管理 员工发展管理 第三十六页，共五十四页。 SVA系统 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING 员工岗位评量系统的现状与问题 项目 现状与问题 设岗的目的意义 不清晰、不是很明确 定员 定员粗放式，缺精准编制 岗位职责 有职责说明 但定岗位之前缺清晰的工作分析 岗位资格 缺乏任职资格的准确描述 沟通关系 沟通关系模糊、混乱 岗位绩效标准 几乎没有 每个岗位价值测量 没有形成测量标准，基本凭主观臆想 第三十七页，共五十四页。 SVA系统 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING 员工绩效评量系统的现状与问题 项目 现状与问题 绩效与战略的关系 不明确 绩效指标 只是财务指标、业务指标 规划欠科学和完善 绩效目标下达 为单向的命令 缺乏沟通，不能得到员工的明确的理解和承诺 过程管理 多为事后评价 缺乏过程中的授权、沟通、激励、在职辅导、纠偏等系统管理 绩效评价 评价标准不合理 多为定性评价，缺乏定量的评价 绩效评价结果的运用 多为物质分配的依据 未与员工发展系统结合 第三十八页，共五十四页。 SVA系统 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING 员工资质评量系统的现状与问题 项目 现状与问题 资质评量与人力资源发展战略与规划的关系 不明确 评量的方式 单一 缺乏评量中心的多种评量工具的运用 评价结果的公正性 缺乏全面素质的评价、不能完全反映岗位要求的实际资质 评价结果的运用 未与员工聘用有机结合 未与员工发展系统结合 未与员工实际应得的报酬系统有机结合 第三十九页，共五十四页。 * 主讲：郑甫弘 博士 BOSSWAY 博格 厦门博格管理咨询 有限公司 不确定时代的变革： 组 织 竞 争 力 第一页，共五十四页。 BOSSWAY 博格 不确定时代的变革： 组织竞争