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重庆啤酒研究报告：啤酒高端化浪潮中的佼佼者 1. 嘉士伯助力 重啤从区域龙头走向全国巨头 1.1 嘉士伯入主 重啤从区域龙头走向全国巨头 重庆啤酒前身重庆啤酒厂成立于 1958 年，并于 1997 年在上交所上市。作为区域 性啤酒龙头，公司彼时的销售区域主要集中于重庆及四川、湖南的部分区域。在 上述区域，尤其是公司大本营重庆，重庆啤酒的市占率较高，但是在其他区域，公司产品市场一度没有打开。2008 年，嘉士伯开始收购重庆啤酒股权，期间分 3 次收购，至 2013 年嘉士伯持 有重庆啤酒 60%股权，成为控股股东。嘉士伯入主重啤后，对重啤进行了大刀阔 斧的改革工作。 1.1.1 供应链：优化产能 巧控成本 率先优化产能，关厂增效。我国啤酒产量自 2013 年见顶后即开始持续回落，重啤 率先关停落后产能，可以轻装上阵，适应啤酒行业新的发展环境。自 2015 年大幅 关闭落后产能起，重啤生产人员的人均产量大增，至2019年人均产量已达到2015 年的 3.16 倍（2020 年重啤并购重庆嘉酿，虽人均产量大增，但可比性较弱）。 2013 年嘉士伯入主后，延续此前开展的生产卓越化管理，选择部分管理薄弱公 司开展卓越化工作。次年建立 KPI 考核平台，降低成本，提升产线效率。 2015 年，重啤关停了綦江、柳州、九华山、永川、黔江和六盘水等酒厂，去除 过剩产能。 2018 年，重啤进一步开展酒厂“深度清洁”、“人员多技能”、“迷你酒厂”、“产 能优化”等项目，持续降低成本，提升效率。 2015 年率先关停过剩产能以来，重啤因此能够较好的控制折旧摊销水平，其每 年折旧摊销金额在营业总收入中的占比持续下降，由 2014 年的 7.13%下降至 2021 年的 3.44%，已显著优于同业公司。 卓越化项目：开展生产、物流、组织等一系列“卓越化”项目，优化工序，降低 可变成本，提升运行效率。“精益生产”项目：推广 LeanTPM（精益生产）管理 系统，减少生产浪费和损失。通过酒厂“深度清洁”、“恢复设备基本状态”、卫生 酒厂、水平衡、热能平衡等活动；“纸箱换塑箱”、“人员多技能”、“迷你酒厂”、“产能优化”等项目持续提升产品质量，降低成本。近年来，随着物价上涨，尽 管啤酒行业的单吨成本普遍提升，但重啤的单吨成本提升幅度显著低于同业其他 公司。 1.1.2 品牌：围绕高端化持续升级 通过勇者之路建设品牌组合，推进品牌战略发展；整合淘汰中低端 SKU。适时 调整重点发展品牌，在本体品牌中侧重发展“重庆”等本地强势品牌，积极引入 嘉士伯、乐堡、1664 等国际品牌；随后明确形成了“本地强势品牌+国际高端品 牌”的品牌组合。 本地高端品牌中：重庆国宾醇麦、1958醇麦等产品2019年在重庆、四川、湖南 等区域上市，通过彝族新年、 重庆啤酒节、火锅节等活动增加曝光度，补强本 土品牌在中高端档次中的位置，并获得较好的销量。 国际品牌中，绿光破晓上市，乐堡品牌在草莓、野草等音乐活动强化与年轻人 的链接，并尝试通过乐堡小篷车探索低能级城市及县域的渠道下沉。 完成瓶型改革：简化不同产品的瓶型，淘汰非未来瓶型，在全国简化至 4种玻璃 瓶。推动罐装产品落地并积极推进瓶改罐工作，持续开展产品升级。 优化不同渠道的铺货 SKU，增加品牌在渠道的曝光度，在现饮/非现饮渠道两条 腿走路。 1.1.3 营销渠道：数据助力 上线“龙腾计划”，对终端渠道重新分类，明确和优化营销端的 KPI 目标，通过 Esales（移动销售管理系统）等系统提升终端销售执行力，推动业绩提升。强化销 售团队的数据管理、分析能力，通过一些列数据库、分析平台提升销售决策的效 率和实际效果。16 年开始“扬帆 22”战略，进一步推进产品高端化。在现饮渠道深耕细作，在非 现饮渠道提升听装产品占比。 1.1.4 人力资源：薪酬赏罚分明 成效立竿见影 重建薪酬福利体系和人力资源政策，并通过更加有效的激励机制识别、培养、激 励和保留人才。为一线人才设定月度 KPI 考核，管理人员绩效与公司、所在部门 财务表现挂钩，以提高管理人员对财务表现的重视程度。2021 年， 重庆啤酒人均 薪酬为 22.57 万元，同期青啤、燕京、珠江等人均薪酬分别为 16.06 万元/10.32 万 元和 16.35 万元。更高的薪酬水平有利于激发员工活力，留存和吸纳更优秀的人 才。近年来重庆啤酒人均薪酬持续提升，自 2017 年起已经显著高于同业水平。 1.1.5 财务管理：从成本创造效益 实施账务处理的标准化，加强预算及财务管理，严控成本费用；提升分子公司月度经营分析质量。建立共享服务中心和资金池，降低融资成本，优化资本结构。受益于更高水平的财务管控，公司财务费用及财务费用率自 2012 年来持续下降，财务费用至 2021 年