《企业战略管理》 案例 格力集团的专业化发展战略.doc

格力集团的专业化发展战略 作 者：李丽琴，西安外事学院 编写时间：2016年9月13日 适用课程：管理学，企业战略管理，经济学 适用知识点：专一化战略，战略管理、战略类型 关 键 词：格力集团，战略选择，专业化发展战略 简 介：企业战略问题是实现和引导企业潜力、实现企业目标、决定企业竞争成败的关键与核心。如何看待格力集团的专业化发展战略？格力为什么要走专业化发展战略？这是一个战略选择的问题，在讲解战略管理时可用本例。 案例使用建议 在讲解“战略管理”之前播放本视频，并提出以下几个问题： （1）什么是战略管理？ （2）什么是专一化战略？ 在授课中结合正文知识点穿插使用本案例，以下结合部分知识点介绍，可根据本例视频和背景资料做更多发掘。 （1）战略管理是组织的高层管理人员为了组织长期的生存和发展，在充分分析组织内外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、评价和控制的一个动态管理过程。组织战略分为三个层次：公司层战略、事业层战略和职能层战略。 （2）所谓集中化战略，也叫专一化战略，是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效的服务来建立竞争优势的一种战略。 在中国的家电产业里，格力集团是一个很有特色的企业。该公司从其成立之日（1991年）起，就将空调作为主要经营业务。同时，家电产业的许多公司出于分散风险、迅速扩张等动因，纷纷开展多元化经营，但格力集团仍然坚持专业化经营。尤其在2015年6月1日召开的格力电器股东大会上，董明珠对于外界探讨格力多元化问题上明确表示，格力不是因为专业化路径受困而走多元化模式，而是因为掌握核心技术，不知不觉的进入多元化。所谓的多元化，只是品种的多元化，格力进行专业化的战略思路不会改变。格力能保持如此好的增长势头是因为格力长期以来注重修炼 “内功”，包括： 走专业化道路、拓展全产业链、建立自有渠道、重视技术积累等。 视频来源 本视频链接地址： /show/unTR3yTrkyrdVfy44v8D2Q...html，摘自17:25分～19:30分。 背景资料一 案例 | 格力电器:回归竞争本质,走 “专业化”发展道路 声明：本文由入驻搜狐公众平台的作者撰写，除搜狐官方账号外，观点仅代表作者本人，不代表搜狐立场。 　　2012年格力电器交出了一份漂亮的成绩单： 　　实现全年营业总收入1001.10亿元，较2011年增长19.87%；归属上市公司股东的净利润73.8亿元，较2011年增长40.92%。同时，格力电器的一些关键比率也得到进一步提升：2012年，格力电器的销售毛利率达到26.29%，销售净利率达到7.5%，而2011年这两个指标分别为18.07% 和6.37%。 　　这一年，受全球宏观经济形势低迷、国内整体经济增长缓慢影响，又恰逢国内“以旧换新”政策和第一批“家电下乡”政策到期退出，中国家电市场整体呈下滑趋势。 　　产业在线数据显示， 2012年全年，我国家用空调销售10,487.97万台套，同比下滑3.89%，冰箱销量7,602.3万台，同比下滑2.8%，洗衣机销量5,567.31万台，同比下降0.13%。 　　董明珠认为，在经济环境如此不好的情况下， 格力能保持如此好的增长势头是因为格力长期以来注重修炼 “内功”，包括： 走专业化道路、拓展全产业链、建立自有渠道、重视技术积累等。 　　走专业化道路 　　自上个世纪90年代初，一大批家电上市企业纷纷开始了多元化探索。 　　例如：以电冰箱业务起家的青岛海尔，早在1993年上市之前就已涉足微波灶、真空包装机、空调器、磁控管、电磁炉、热水器、洗衣机、电风扇、吸尘器等领域；美的电器明确 “坚持以家电制造业为主、多元化发展的经营方针”，要求强化空调器、风扇在公司经营结构中的主体地位，并选择开发高技术、高效益、高创汇的家电项目，同时稳步适度发展房地产、金融、证券投资等第三产业；而在1994年空调产品产销量及国内市场占有率位居全国第一的春兰股份（股票代码：600854）也在集团母公司的多元化发展道路中扮演了重要角色，大量投资于摩托车、洗涤机械等项目。此外，长虹、TCL等都无一例外都选择了多元化。 　　格力电器却走了另一条道路——专业化道路。 　　格力电器曾多次在年报中提到 “坚持实施精品战略，走空调器专业化生产道路。”虽然格力电器也有小家电等业务，但这些业务对总收入的占比微乎其微。 　　直至2012年，格力电器的空调分业务收入仍占总收入的97.41%。而同年，美的电器的空调收入占总收入的80.88%，海信科龙的冰箱业务及空调业务分别贡献了48.76% 和38.41% 的总收入，青岛海尔最大的收入来源——电冰箱业务收入只贡献了总