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管理的创新与发展 任何管理理论都是特准时代的产物，任何管理方法都受环境与使用对象的限制。素来就没有一模一样的管理方法，也不会有放之四海而皆准的管理理论，起码理论和方法需要陪伴时代发展脚步与时俱进。否则社会无法进步、公司无法发展。同时任何被当时人们称之为伟大理论的出现都是挑战 传统、打破桎梏而产生的。科学管理、目标管理、知识管理、价值链管理、流程管理、定位理论等等无不如此，无一不是创新的产物！同时，也无一不是前人理论的提升或超越。 就流程管理而言，我一直相信，流程管理一定能够做到 更为简单，简单到好像1+1=2同样，与之有关的人都能理解，都能操作。做不到，是我们的无能，做不好，是我们的浅陋。 彼得·德鲁克，被世人称之为管理学史上“大师中的大师”。他的理论照亮了无数管理学人，让人们在愚昧的理论中醒悟，指引了无数公司家挣脱落伍低效的传统桎梏，让同样的职工为社会创建了更多价值。 管理中人，提到德鲁克无不肃然起敬。我也不例外。我 从他的“管理是用人所长而不是揭人所短”中深受启迪。我从 他的目标管理理论中受益无穷。上个世纪八十年月，目标管理就被我捧为圭臬。我的人生起伏跌荡因目标管理从不偏离航向，目标管理让我在公司管理实践中事半功倍。目标管理 让我培养了众多部下走上更高的岗位或开拓了自己的事业。 前几年，我转前进入公司管理咨询业后，从网友的一段 介绍中看到了管理史上著名的“戴明与德鲁克之争”。戴明说目标管理让职工在压力和惧怕下工作，容易致使短期行为。 德鲁克说你诟病的地方正是我不满意的地方，我的目标管理本质上是管理哲学而非管理技术。两位大师的对话给我强烈 的震撼，也给我极大的激励！任何管理理论都是时代的产物，任何管理方法都有时代的限制。站在巨人的肩膀上，我们就 能看到更深更广更远！我开始尝试站在巨人的肩膀上察看、思考，并在公司管理实践中探索、概括总结。 当我在公司做咨询时，发现以前人们在画流程图时，都是用椭圆图形在其中标一个“开始”就进入流程描绘，最后再用一个椭圆图形在其中标一个“结束”达成。这种一模一样的图式在全球范围流行了十多年。国内众多公司至多是用流程图表述了一下现有工作进度，对传统管理方式没有任何实质性改良。其实流程图应当是从目标开始，抵达成目的结束。 把目标管理融入流程管理，本人有太多的感悟。人们谈 到目标管理，一定会说到目标管理的五个特性，即SMART原则。其中一条就是可胸怀的。确实，任何目标都是能够量 化的。结果不少人在量化上走入了误区，为了量化而量化，忘记了当初的出发点，短期效应也就由此产生。我们在实践 中总结出这样的规律：凡是不能明确目标的流程，设计困难， 议论麻烦，履行紊乱。凡是流程目注明确，流程图的设计就有如纲举目张，只需方向清楚，过程理所应当，达成目的也就理所自然。最近有家公司在听了我的讲课之后自主设计流程图，他们为了图简易，把我规定的流程目标和流程目的表达格式去掉了。结果，就出现了议论困难的场面。大家从不同的目标或许标准出发，对流程图界定的过程取舍褒贬不一，争论不休。当组织者给我看了几个典型案例之后，我指出了原因所在，很快他们的自我设计就走上了正轨。没有目标的流程图就是没有视力的盲人，就是没有罗盘的轮船，达成目的一定迟缓。 我从大量公司咨询实践中总结出目标管理必须由两大多数组成，一部分是定性目标，一部分是定量目标。流程图的目标都是定性目标，每个阶段的工作都是定量目标。而且 定性目标优于定量目标。做任何事情（工作），只有先搞清楚它的定性目标，即为什么这样做，才能决定做多少，也就 是定量目标。比方说，我们招聘流程图的目标是“寻找公司所需的合适人才”，这是定性目标。而当我们每次招聘时，招聘什么岗位、每个岗位招聘多少人，就是定量目标。 第1页第2页下一页最末页