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花旗集团经营模式的利与弊 一、 花旗银行、花旗控股的风险 华宝银行于1812年创立，是华尔街最古老的金融机构之一。多年以来, 花旗银行一直在构筑一个多元化的业务经营体系, 逐渐成为一家集商业银行、投资银行、保险等多元化全能型的金融集团。在全球金融危机中, 一向以持重著称, 特别是以其抗风险能力和利用周期低点实现扩张而闻名的花旗银行却损失惨重, 股价暴跌, 业务报告连续五个季度巨亏。为了减轻压力和改善盈利能力, 花旗银行把旗下业务一分为二, 拆分为“花旗银行”和“花旗控股”两部分。花旗银行保留商业银行的传统银行业务;花旗控股则将纳入一些“非核心”的资产管理、消费金融业务和经纪业务等, 即实际意义上的投资银行业务。受到金融危机沉重打击的花旗集团正在一步步从以往的“金融超市”模式走向解体。 二、 花旗银行的并购形式 (一) 花旗银团的业务 1998年4月6日, 美国花旗银行与旅行者公司合并为花旗集团, 无论从规模上还是从经营范围看, 这一合并都是空前的。合并后的花旗集团资产总额近7000亿美元, 市值达到1660亿美元, 雇员超过16万, 业务范围涉足银行业、保险业和证券投资业等金融业的所有领域, 能够为客户提供高质量、全方位的金融“超市服务”, 成为名副其实的“全能银行”。 花旗集团将其业务按产品划分为三大集团, 分别为:全球公司与投资银行集团, 该集团包括花旗银行的全球关系银行、新兴市场业务以及旅行者集团的所罗门美邦证券公司、旅行者产险公司的商业产险;全球消费者金融集团, 主要包括花旗银行的北美分行, 抵押贷款、信用卡及国际消费者业务以及旅行者集团的花旗金融公司、泛美金融服务公司、旅行者人寿及年金公司、旅行者产险公司的个人产险等;全球投资管理及私人银行集团, 包括花旗银行和旅行者集团的资产管理业务, 以及花旗银行的私人银行业务。全球公司与投资银行业务集团和全球消费者金融集团盈利占整个集团盈利的88%左右。 (二) 4组的主要含义和问题 1. 花旗集团的整合 花旗银行与旅行者集团合并案的重大意义在于在当时分业经营的法律环境下, 首次进行了全球最大的混业并购, 这项合并将美国银行业的龙头老大与非银行业的金融巨人结合在一起。整合提高了花旗集团公司与投资银行业务的协同效应。以花旗集团业务团队的形式提供过桥融资服务, 通过公司与投资银行业务的有效整合, 使花旗集团能够充分发挥两家公司在这项业务领域的优势, 创造交叉销售的机会。在与旅行者集团合并后, 由于所罗门美邦公司有能力承销高收益债券, 花旗银行敢于大量从事过渡性融资贷款, 从而使两家公司在有关项目上形成了花旗团队的协同作用, 保证它们能提出较其他竞争者更为优越的融资组合, 获得丰富的并购市场业务。 2. 企业内部的分歧 首先是企业文化的冲突。花旗银行是典型的商业银行文化, 讲求作风保守、注重管理程序及内部控制;所罗门美邦公司则是标准的投资银行文化, 作风积极热情、自由放任、重视业绩表现及奖金分红。在花旗集团的公司与投资银行集团内部, 由于来自花旗银行与所罗门美邦的代表在公司与投资银行集团运营委员会中旗鼓相当, 双方都拥有一种强势的企业文化, 因此更容易导致相互对立与冲突。 其次是品牌的争议。在花旗集团整合初期, 合并双方对于以何种品牌进行新兴市场债券承销争执不休, 互不相让。花旗银行认为自身多年来已经与全球1800家的跨国公司、7000家新兴市场公司及美国以外的成千上万富裕人士建立了良好关系, 因此, 应以花旗银行的“金字招牌”从事该项业务。所罗门美邦公司则认为, 尽管该公司长期专注于美国国内市场的债券承销, 相对缺乏海外市场经验, 但由于它具有债券业务方面的专长, 因此应当以该公司品牌进行营销活动。 三、 在金融危机下，花旗集团的崩溃 (一) 右走后的花旗银行 由于美国次贷危机所引爆的全球金融危机不断恶化, 花旗银行受到破产冲击, 2008年11月16日至21日一周之内股价跌幅高达68%, 从2007年高点的35美元左右一路狂跌到21日的3.77美元。之后, 花旗银行的股价继续下挫, 最低时每股曾只有1.6美元, 其市值甚至不到2006年年底时2740亿美元的5%。花旗银行被迫在2009年1月宣布重组。根据声明, 花旗集团将拆分为“花旗银行”和“花旗控股”两部分。花旗银行将保留集团在100多个国家的传统银行业务;花旗控股则将纳入一些“非核心”的资产管理、消费金融业务和经纪业务等, 主要包括Citi Financial、Primerica金融公司以及花旗在日本的子公司———日兴资产管理公司。 (二) 花旗集团重组的初步说明 1. 证券产品交易业务 花旗银行通过长期的证券化过程, 本来已经把相当部分的信贷风险转移到了外部, 但作为美国资产证券化交易市场的重要参与者, 花旗银行同时又进