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对公客户经营重心偏移的思考 一、 公共企业与基本销售的联系存在几个问题 (一) 一些实体可能会分裂，但公共实体与实体的联系动力不足 1. 2. 基层网点提供优质对公结算服务的能力可能会被进一步削弱 首先，整合企业业务功能的重要要素是整合核心企业客户的业务重点。然而，由于地理位置，客户希望将支付账户放在基地网站上。如果相关利益补偿机制不存在或不足，则基础网络服务向客户的转变的积极性无法得到有效转移，这将影响到这些向中心客户的销售渠道。第二, 基层网点对公司业务可能出现关注不够、意愿不强、积极性不高等问题, 从而导致客户资源的浪费和流失。第三, 基层网点提供优质对公结算服务的能力可能会被进一步削弱。首先, 由于人随事走, 原来基层网点中熟悉公司业务的行长与客户经理大多被充实到上级机构, 现在的网点经理大多是私人业务出身。即便是原来熟悉公司业务和拥有客户关系资源的行长转岗为网点经理, 长时间不做或不关注公司业务, 其业务能力也会迅速下降, 客户关系资源也会被闲置或浪费。其次, 公司业务地位的下降及相对激励不足, 部分优秀对公结算柜员也转岗到私人业务条线。优秀从业人员的流失削弱了基层网点提供优质对公结算服务的能力。与此同时, 长期以来基层网点对公柜员专注于结算业务, 再加上人手紧、产品不熟悉, 没有精力也没有能力、也不习惯对公产品的柜面销售, 相对于个人条线, 对公柜员的柜面销售能力明显偏弱。 3. 加强对层网点渠道作用的认识 第一, 结算业务尤其是人民币结算业务没有引起足够的重视, 仅仅作为建行服务客户的一种手段, 没有真正作为一种产品来进行管理和经营, 从而导致了整个公司条线对基层网点渠道作用的重要性认识不够。 第二, 无论相对于个人条线还是相对于客户经理渠道和电子银行渠道, 对公产品的柜台营销及网点渠道建设都十分滞后, 其短板效应会逐渐显现。 第三, 在公司业务职能整合的过程中尤其在整合初期, 各级经营机构由于市场拓展及经营压力、人员紧张及素质不适应等各种原因, 很有可能只专注于直营客户的经营及重点客户的拓展营销, 而疏于对基层网点的规划、考核、指导与管理, 也难以对基层岗点反馈的需求、信息及上报的业务做到快速及时地反应, 从而影响公司业务的营销拓展。 (二) 公共企业与民间销售机构在公共企业领域的融合中的分离 (三) 基层网点信贷业务存在脱节 对公经营机构集中了大部分优秀客户经理, 基层网点只负责对公结算业务, 使得基层网点信贷业务工作内容和考核发生变化, 信贷经营职能消逝, 主要工作转向客户资金结算和支付, 关注重点发生了变化, 信贷经营机构和基层网点之间根据分工共同管理信贷资产将容易出现脱节问题, 主要表现为: 二、 联合管理的对策和建议 (一) 基层网点公司治理对公指标的影响 1.对公业务指标列入基层负责人KPI考核指标中。对公信贷业务集中后, 基层网点负责人容易将关注点只放在个银目标和日常操作风险的控制, 从而忽视对公业务的维护拓展。因此, 必须将对公指标纳入基层负责人KPI考核, 在考核机制上就确立了基层网点的发展方向及联动要求。 2.对公条线应加强对基层网点资源配置的力度, 加大对基层网点公司业务拓展维护的激励考核。相对与个人业务条线, 对公条线对基层网点的资源配置严重不足, 同时也没有个人条线买单制那样直接有效。因此在职能整合过程中, 要兼顾经营机构、经营团队与基层网点的利益分配, 适当加大对基层网点的资源配置, 如人员、费用和对对公柜员的激励力度, 强化其与对公业务经营机构联动的主观能动性。 (三) 任务型团队的构成 为实现对重点客户的一体化综合服务, 可普遍采用任务型团队的方式来组织营销。任务型团队营销在近几年已在全行被广泛采用, 对公经营职能整合试点的河南、湖北等行也普遍采用并取得了良好收效。 基于客户对营销层次、服务的全面性、服务效率等方面的一般需求, 以及我行内部对风险控制、收益与成本控制、协调组织等方面的要求, 涉及网点服务的任务型团队, 其人员组成一般应基本包括对公经营机构与基层网点人员, 再视不同客户、不同任务、不同营销目标, 吸纳技术支持等其他相关人员来共同面对市场、服务客户、营销产品。团队中, 行领导、对公经营机构人员保证了营销层级和营销效率;基层网点人员贴近客户, 保证了日常常规维护和服务, 从而提高了对客户的综合服务能力, 实现对客户的深度开发。 为提高团队营销成效, 各行应结合本行的实际情况, 在体制机制、运作模式、周边支撑、考核评估等方面进行规范。同时, 要特别注意通过利益补偿、收益分享等方式处理好条线、层级、部门之间的关系, 从而提高团队人员工作的主动性和积极性。通过组建任务型团队, 建立优秀人才的灵活调配机制, 突破现有人才瓶颈和体制瓶颈。 (四) 加强公企结合评估，建立有效的