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项目进度计划中的时间管理 我们在项目中经常存在这样一个问题：项目活动或任务老是不能按照原计划 的时间进行，好多活动比较计划进度落伍好多，项目进度计划中的活动与实际执 行活动相差甚远，计划无效。而我们一直想改变这种状态，却找不到很适合的方 法，最近我在自己的项目中进行了时间管理实践，现与大家共享议论实践的结果。 上述问题是项目详尽进度计划没有编制好。项目详尽计划主要包括三个元素： 项目范围、时间、人力资源。我们经常能够明确项目范围和人力资源限定，而在 时间安排上不合理。所以项目进度计划无效主假如时间没有管理好。 在议论时间管理前假定某阶段的项目范围已经确定，人员安排已经确定，并 做好工作分解构造(WBS)。项目的总WBS要有一定的灵活性，某一阶段的WBS一 旦确定评审，就不能任意改正，如必须改正，须作范围更改办理。比如我所在的 项目，总体范围和时间没有严格定义，但随着上一轮的开发结束，下一阶段的范 围和人员能够确定，比如对上一培训阶段中发现和客户提出的需求汇总，安排新 一轮详细的开发、培训工作。这样物资项目的总WB能够不断补充和调整，直到 形成最终版。 时间管理是项目管理知识体系内容之一。时间管理不光在IT项目中合用， 在其他更广义的项目中也合用，比如婚礼(项目)也同样合用。 时间管理波及主要过程包括：活动或任务确实定、活动排序、活动历时估算、 进度编制、进度控制五个方面。活动是一个工作元素或单元，往常能够在WBS 中找到。活动排序主假如确定项目工作之间的关系。历时估算波及估算达成单个 活动所需的工作时断数。进度编制波及剖析活动次序、活动历时估算以及资源要 求编制项目进度计划。进度控制波及控制和管理项目进度计划的更改。 1、活动确定。活动能够从WBS中找到，也能够对WBS再次细化找到。一般 受到资源的限制，特别是人员限制，需要在活动明确之后，根据每项活动的特殊 要求及人员的特长，将活动的履行人也预订。这样方便活动历时估算。 2、活动的历时估算。在一些项目时间管理理论中，活动确定后应进行活动 排序。我在自己的项目中实践，发现在活动确定的时候就能够估算大多数活动的 时间，所以我个人认为活动确定后，估算活动的历时对项目计划更有效率。历时 估算我为比较好的方法是先将活动发给其预定履行人，由预订履行人根据自己的 能力对活动历时进行估算，然后项目团队以评审会议的形式集中议论确认。历时 估算除了团队成员参与外，项目利益关系者的参与更有优势，比方研发中心主管 领导或客户代表参与，使得项目团队能够认识研发中心或客户的时间投入要求， 也使有关领导层或客户认识项目团队的详细工作安排，获得企业领导及客户的大 力支持。活动的历时估算确定后，需将活动的历时即工时输入到WBS中。 3、活动排序。波及评估详尽WBS中的活动及历时、详尽产品描绘、假定及 拘束条件，决定活动之间的相互关系，还波及评估活动之间的依靠原因和依靠关 系种类。依靠关系有三个基来源因：强制依靠、自由依靠、外部依靠。强制依靠 或称硬逻辑，比方必须在编写出代码后才能进行测试。自由依靠是由团队自定义 的，比方当用户署名确认后才开始详尽波及。外部依靠比如系统安装依靠外部供 应商提交硬件进度。依靠关系确定后，我们可绘制一份网络图，为下一步工作打 好基础。如下列图所示网络图： 1 2 3 4 5 6 7 8 A=1 D=4 B=2 F=4 E=5 C=3 G=6 J=3 H=6 I=2 图中箭线代表活动，节点表示活动的开始和结束，A=1代表活动，A的历时 是1。 活动排序工作需要团队成员参与。活动的履行人根据自己的技术及活动的硬 逻辑关系确定个人的活动先后次序，然后以统一的文档格式提交给项目管理者， 项目管理者对提交上来的个人活动次序进行剖析整理，不合理的给与反应调整， 最后绘制活动网络图。 另一种网络制图技术——前导图(PDM)对活动关系种类和时间有更好的可视 化效果。前导图是在上图的基础上展现增加历时、开始时间、达成时间、人员。 下面是几种依靠关系种类： 活动1 活动2 活动2 活动1 活动1 活动2 活动1 活动2 1、达成—开始关系种类 3、开始—开始关系种类 2、开始—达成关系种类 4、达成—达成关系种类 如果使用微软的项目管理软件Project2000进行WBS编制，输入活动的依靠 关系，则软件能够自动生成前导图： 4、编制进度计划。编制进度计划要使用到前面过程的结果。编制进度计划 使用了多项工具和技术：甘特图、PERT剖析、重点路径剖析、重点链进度计划。 甘特图是显示项目进度信息的常用工具。如下列图所示： 甘特图以日历形式列出项目活动及其相应的开始和结束日期。甘特图中有总 任务、子任务、里程碑、依靠关系及其追踪符号。 重点路径法(CPM)是一种网络剖析技术，能够预测项目的总历史。重点路径