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薪酬理论与实务 【开篇案例】H企业的薪酬管理困境 H企业是国内一家大型民营企业，该企业虽然规模不小，业绩也还不错，但因为该企业忙于开拓市场，一直未能注重人力资源管理体系的规范化建设。正是因为这么的原因，该企业缺乏有效的薪酬管理和鼓励机制，严重影响了其对员工的吸引、保存和鼓励能力，并对企业的成长与发展带来了不少问题，其详细体现如下： 1.该企业中下层员工的工资，主要按照其在企业中的管理层级和工作年限来进行支付，但这一原则却没有能够精确地反应员工的能力和对企业的贡献，员工之间的酬劳缺乏可比性。那些能力强、对企业贡献大的员工，因为其没有得到合理的回报而产生抱怨，工作主动性被严重减弱。 2.该企业中高层经理的工资，主要是由企业的董事长（或总裁）与其进行协商来决定，但在协商的过程中却缺乏统一的原则和根据。另一方面，因为企业的业绩和规模不断增长，在创业之初进入企业的经理，其所协商的工资水平大多低于后来进入企业的空降部队。假如不对这部分新的空降部队予以高薪，企业就无法有效吸引人才；但假如予以其高薪，就在企业的创业者和空降部队之间形成了较大的工资差距，严重引起了创业者的不满，并进一步加深了两者之间的隔膜。 【开篇案例】（续） 3.该企业人力资源部近来组织进行了一项管理诊疗。经过问卷调查发觉，薪酬分配在企业的全部管理要素中被员工评分最低，这在企业中引起了极大的震动。员工对薪酬分配的抱怨进一步加剧，他们强烈要求对薪酬分配体系进行改革。 4.该企业一直以来主要依托员工的工作自主性推动工作的开展，而未将员工的酬劳与其绩效考核的成果相挂钩。但伴随企业逐渐做大，那些业绩好的员工越来越多地产生不满，他们强烈要求根据业绩支付酬劳，并在不同业绩员工之间充分拉开差距。 该企业面临的薪酬管理问题，严重制约了企业的进一步发展，所以，该企业迫切需要进行薪酬分配制度方面的改革。但人力资源部对这些纷繁复杂、相互纠缠的薪酬问题一筹莫展。那么该企业究竟应该怎样来进行薪酬变革呢？该企业应该建立一种什么样的薪酬分配体系，应该采用什么样的薪酬设计与薪酬管理措施，应该怎样将薪酬与员工的贡献和能力相挂钩，应该怎样依托富有吸引力的薪酬提升企业吸引、保存和鼓励人才的能力呢？ 本课程主要内容第一章 薪酬基本概念和基本原理 第二章 基础工资体系的设计 第三章 绩效调薪的设计 第四章 奖金体系的设计第五章 福利体系的设计第六章 特殊员工群体薪酬管理 第一章 薪酬基本概念和基本原理 薪酬的概念与薪酬的构成 美国著名的薪酬管理教授米尔科维奇的观点：雇员作为雇佣关系中的一方所得到的多种货币收入，以及多种详细的服务和福利之和。美国薪酬管理教授约瑟夫.J.马尔托奇奥在其所著的《战略薪酬》一书中，将薪酬界定为：雇员因完毕工作而得到的内在和外在的奖励。并将薪酬划分为外在薪酬和内在薪酬。内在薪酬是雇员因为完毕工作而形成的心理形式。外在薪酬则涉及货币奖励和非货币奖励。这种对薪酬的定义，更多的是将薪酬作为企业奖励员工，从而提升对员工的吸引、保存和鼓励的手段和工具来看待。 薪酬的构成 企业的总体薪酬经济的非经济的直接的基础工资绩效工资奖金股权红利各种津贴间接的保险补助优惠服务带薪休假等工作本身工作的趣味工作的挑战性工作的责任工作的成就感在工作中发挥个人才干的机会与舞台在工作中获得褒奖的机会在工作中获得个人成长和发展的机会弹性工作制缩减的周工作时数工作环境友好和睦的同事关系领导者的个人品质与风格舒适的工作条件组织中的知识与信息共享团队氛围组织特征组织在业界的声望与品牌组织在产业中的领先地位组织高速成长带来的机会与前景组织的管理水平组织的文化氛围 经济性酬劳的主要构成（1）基础工资（Base Pay）：企业按照一定的时间周期，定时向员工发放的固定酬劳。基础工资主要反应员工所承担职位的价值或者员工所具有的技能或能力的价值，即分别是以职位为基础（Pay for Job）的基础工资和以能力为基础（Pay for Competency）的基础工资。在国外，基础工资往往有小时工资、月薪和年薪等形式，在中国大多数企业中，提供给员工的基础工资往往是以月薪为主，即每月按时向员工发放固定工资。绩效工资（Merit Pay）：在中国更为贴切的说法是绩效提薪。绩效工资是根据员工的年度绩效评价成果而拟定的对基础工资的增长部分，所以它是对员工的优良工作绩效的一种奖励。但它与奖金的差别在于，奖金并不成为基础工资永久性的增长部分，而只是一次性的奖励。奖金（incentive pay）：是薪酬中根据员工的工作绩效进行浮动的部分，能够与员工个人业绩相挂钩，也能够与其所在团队的业绩相挂钩，还能够与组织的整体业绩相挂钩，这分别称为个体奖金、团队奖励和组织奖励。但需要注意的是，