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浅谈高校终身待遇制度的不足与完善 随着高校之间竞争的日益增长，高校现有的人才培养管理模式不满足形势发展的需要，迫切需要采用新的管理模式和教育方法，提高教育质量。教师绩效管理是提高大学竞争力的重要手段。随着高校教育改革的深入进行, 绩效管理理论在高校的应用越来越受到重视。 1 队和个人未来绩效的提高路径 绩效管理是一个现代人力资源管理的概念, 是一个系统过程。绩效管理是指为了实现组织目标, 通过持续开放的沟通过程, 形成与组织的目标保持一致的工作活动和工作产出, 并使团队和个人未来绩效得以提高的手段和过程。一次绩效管理周期主要包括绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效反馈和绩效改进等环节, 这是一个动态的过程。从组织行为学的角度看, 绩效管理既是一种注重员工行为和表现的过程管理, 具有前瞻性、策略性、积极性和主动性, 它既能对现阶段绩效进行评估、考核, 又能有效的规划组织与成员的未来发展, 是一种全方位的管理系统。 目前众多高校实行的教师年终考核虽然也属于人事管理理论范畴, 但却是一种注重结果的阶段性总结, 较为被动、保守、片面, 侧重于事后的评价, 其行政职能更为突出。 2 目前，大学的绩效管理存在一些问题 2.1 强化绩效管理,提高员工参与度 绩效管理是一个循环往复的过程, 作为一种管理模式贯穿于组织运作的始终。它更强调从组织的战略目标出发, 将组织文化、管理理念融会其中, 在推动组织目标实现的同时开发员工潜能、培养员工技能, 以提高绩效。绩效管理更加注重过程中的信息沟通和结果反馈, 注重考核结果的运用。 目前高校实行的年终考核侧重于绩效考核。从绩效管理系统来看, 绩效考核只是绩效管理过程中的一个关键环节, 是一种以结果为导向的考核系统, 侧重于判断和评估, 无法替代和等同于绩效管理。 2.2 激励教师缺乏参 绩效沟通是决定绩效管理发挥作用的重要因素, 它贯穿于一个绩效管理过程的始终。有效的沟通, 可以消除由于信息不畅造成的误解和抵触, 消除管理阻力, 产生信息共享、科学考核、优势互补的作用。 目前高校的教师考核忽略了沟通环节, 教师作为被考核者, 往往都不了解考核标准、考核内容和目标的确定过程, 只是被动的接受上级管理者的考核和评价, 考核缺乏教师的参与。教师只了解考核结果, 并不能从考核中发现自己工作中存在的问题, 以及产生这些问题的原因和今后如何改进工作等。因此绩效考核体系缺乏科学性、全面性, 考核不能真实体现教师的业绩水平, 也不能真正起到提高教师的工作业绩和教学、科研能力的作用。 2.3 考核结果的反馈 良好的绩效反馈是人力资源开发的技巧之一, 能够保证考核结果恰当使用和绩效管理的顺利进行。 随着高等教育改革的进行, 高校内部的竞争也越来越激烈。许多高校在考核结束之后“一刀切”式的向全校或全院系张榜公开考核结果, 根本不做任何反馈面谈, 更缺乏上下级共同解决问题的环节。这样做虽然是坚持了公开透明的原则, 能够鼓励先进、鞭策后进, 促进教师提高教学、科研水平和能力, 但是实际上却忽视了教师的心理因素, 严重损伤了得分较低和绩效不良的教师的自尊, 使教师感到的只是被动、检查, 而不是帮助, 不但无法解决问题、达到提高绩效的目的, 反而会使情况变得更糟。 2.4 对未来绩效的评估 绩效管理强调如何将考核结果用于员工的发和培养, 不仅要指出不良绩效, 更重要的是要找出造成绩效不良的原因和解决问题的方法, 对每个员工进行指导、帮助和培训, 要帮助员工成长, 挖掘员工潜能, 以提高未来绩效。 目前高校年终考核的结果的使用大多仍停留在传统的与薪酬挂钩阶段, 对教师的激励手段和内容单一、陈旧, 缺乏层次性和倾向性, 更缺乏对教师个体发展的指导, 对教师已取得成绩缺乏交流, 教师的潜能也得到不到重视和开发。因此对绩效改进的促进作用不大, 教师对学校的满意度低, 也助长了急功近利的学风和教风。 3 大学绩效管理的对策 3.1 对院系负责人进行培训 绩效管理是一种人力资源管理理论和系统, 要做到正确理解概念、发挥其高效性和科学性, 就要首先使管理者掌握具备一定的专业理论知识, 掌握实践操作方法与技巧, 因此必须对院系及人事部门相关负责人进行专业的培训。 同时还要对教师进行大量宣传, 使教师真正理解和接受绩效管理, 转变观念, 积极配合, 才能保证绩效管理在高校的顺利实施。 3.2 明确绩效考核内容 绩效考核是绩效管理的关键环节, 必须保证考核的科学、全面。 建立科学的考核指标体系。考核指标体系是绩效考核目标的和内容的具体化, 是对被考核者岗位职责和工作目标完成情况进行全面检查和科学评估的重要依据, 也是促使员工努力工作和持续发展的目标导向。因此, 进行有效的绩效管理必须建立科学的考核指标体系, 绩效目标导向明确、细化, 考核内容具体、侧重