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时尚时尚中国品牌的国际化之路他山之石 身体颤抖，心很远。其他山上的石头可以用来攻击玉石。 对于一个国际化的品牌, 尤其是一个被消费者广泛认可的国际品牌, 其成功模式中都有着如下一些共性: 产品在全球占有, 品牌文化在全球推广, 品牌服务在全球外包, 品牌资源在全球配置。 在前仆后继的国际化浪潮中, 那些杰出者不仅完成了自身的国际化进程, 一举成为国际品牌, 闻名于全球, 也为更多的后来者带来了榜样的力量, 积淀了国际化之经验。虽然品牌之策各有各法, 但那些榜样所尊崇的招数, 依然可以给后来者以启迪。 “中国文化”和“西方时尚”的结合 上海滩, 是一个致力于中式风格的时尚奢侈品品牌。从香港最初的一家裁缝店铺号, 到成为全球最大的中国奢侈品牌, 上海滩只用了不到10年的时间。 如今, 上海滩已经被全球第二大奢侈品集团—瑞士历峰集团收购, 并成为集团旗下第三大赢利品牌。 上海滩产品的设计理念在于以一种能被国际时尚界所接受的方式去展示中国文化和生活方式, 将东方奢华西方风情化。 以西式的剪裁、用料和设计以及国际化的色彩搭配去展现中式文化元素, 这融合了东西方文化的产品满足了消费者对上海滩把中国文化和生活方式带向世界时尚舞台的认同和向往。 从中国香港, 到上海, 再到巴黎、纽约、伦敦、东京等时尚之都, 上海滩的成功除了依靠“中国概念”风格产品吸引全球目光, 更多的是因其遵循了奢侈品品牌运作的法则。 上海滩现任CEO雷富逸认为, 对品牌的成功塑造, 不仅离不开独树一帜的风格元素, 还需要有泛国际化的审美观, 而不是说中国制造的产品都要保持传统的中国设计和工艺, 那样是很狭隘的。 为此, 2000年历峰在收购上海滩后, 对其品牌进行了从外到内的改造, 涉及消费者研究、战略制定、品牌定位、风格定位、文化内涵、店面风格与陈列等等多个方面, 尤其是产品线规划、衍生品开发以及定期发布等都是按照顶尖品牌的“游戏规则”一步步展开。 尽管现在上海滩存在诸多的问题, 但上海滩还是有诸多值得国内品牌借鉴的成功之道。 市场需求的修正 在中国休闲服市场具有领军地位的O n l y和JackJones品牌的母公司绫致服装公司于1996年9月在北京西单开设了第一家Only服装店, 刚开始绫致直接从海外引进产品, 不做任何设计上的修改就上市销售, 销量并不好。 绫致服装公司很快就发现Only当时的定位只能是小众市场。当时, 优衣库、Zara等国际知名的大众时尚集团还没有进入中国。绫致迅速重新修正市场定位, 将目标消费群体锁定在20-35岁的都市年轻男女。同时将在国内销售的全部服饰的生产加工环节都外包给国内的生产商, 这样一来, 价格也能充分体现中档品牌的定位。 “就算你有再好的产品, 如果没有庞大的销售网络也是无济于事。”绫致中国创始人丹飞对品牌渠道如此这样评价道。 他们甚至认为, 专卖店是品牌形象的最佳“代言人”。 目前, 绫致中国300多个城市开设了几千家销售网点。 在开店策略上, 绫致有一个特点便是“捆绑”式开店, 比如绫致想在一个城市进驻某个商场, 会以旗下四个品牌的身份与渠道商家洽谈。 在2009年网商兴起时, 绫致在天猫也开有网店, 它们的策略是“线上线下, 新款同步、老款不同步”。 “逆向投资”策略 同样, ecco也是国际化比较成功的一个品牌。 从欧洲小国丹麦的一个小镇出发, 通过多年的国际化布局, 经过大约40年的发展, ecco跃升为世界第七大鞋类制造商, 在全球共开办4000多家专卖店, 产品出口到46个国家。它最大的出口市场为北美, 其次是欧洲, 最近几年也成为中国市场的宠儿。 1963年时ecco公司只是一家拥有46名工人的小企业。三年后, 其产品开始出口到芬兰、挪威和瑞典, 1967年又出口到俄罗斯。 随着消费者需求的不断增加和市场的不断扩大, 丹麦当地生产已逐渐不能满足需求, 且当地的原材料及劳动力成本都比较高。 因此, 为了降低成本, 进一步扩大生产能力, ecc公司于1974年在自然资源丰富、劳动力成本较低的南美国家巴西投资建厂, 开始其全球化进程的第一步, 而在巴西建厂也为其最大的出口市场美国 (北美) 开辟了一个更为接近消费者市场的生产来源。 不过, 根据发展需要, ecco也不完全遵循成本优势, 会采取逆向投资的策略。如1982年, ecco公司同日本一家公司签订许可协议, 在日本生产ecco品牌的鞋子。 之所以如此, 原因有二:第一, 日本对进口产品限制较严, 通过该方法可绕过贸易壁垒, 避免直接出口产品所带来的困扰;第二, ecco需要一个高收入、信息发达的市场, 而日本正符合该条件。 20世纪90年代以后, 伴随着ecco公司销售能力的不断增强, 公司进一步加大加快了其扩大生产, 投资海外的步伐, 把眼光转移到了自然资源