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企业战略转型的路径依赖 一般来说，公司的主要竞争力来自其战略，适应动态环境是公司战略的生命力。一个既定的战略不可能持续适应不断变化的环境, 在复杂动态环境下, 企业需要持续根据环境变化对战略做出适当调整, 在环境发生重大变化或者在对环境认识不断深化的情况下, 还需要对战略进行变革性调整, 也就是战略转型, 以保持或提升企业核心竞争力。进入21世纪以来, 无论是企业的竞争环境, 还是企业对环境的认识, 都发生着越来越深刻的变化, 企业必须通过战略转型跟上时代的步伐, 维持与提升竞争力, 实现可持续发展。 一、 企业战略转型中的路径依赖 实际上, 在企业实施战略转型的过程中, 存在着一对似乎很难调和的“矛盾”。一方面, 企业需要借助转型培养并提升核心竞争力, 建立别人难以模仿的竞争优势, 在发展过程中就必须注重知识、经验和能力的积累, 尤其是难以传递与模仿的“诀窍”性的隐性知识, 它是企业竞争力的重要来源, 企业的可持续发展对此有较强的依赖; 但另一方面, 诸要素的积累会形成路径依赖, 已有的经验在构成企业宝贵财富的同时也可能形成思维定势, 会阻碍战略转型。企业的可持续发展必须要依赖原有的知识、经验和能力, 但又可能受“制”于这些要素。实践中大量企业由于不能处理好这对“矛盾”, 导致了转型失败。如曾经的“中国鞋王”森达集团, 因在转型中采取非相关多元化投资, 最终“不得已”将其核心业务与品牌出售, 被迫放弃了成为“世界鞋王”的梦想; 曾经在空调行业占绝对领先地位的春兰集团, 因试图转型进入高能电池、摩托车、电动车、中型卡车等产业, 结果不仅新的竞争优势没有形成, 原有优势也一点点失去, 连在空调行业的市场地位都被边缘化等等。这些企业正是“回避”了客观存在的那对“矛盾”, 割裂了现有能力与期望能力之间的关系, 想绕过路径依赖, 进入与现有主业不相关的领域, 试图“凭空”形成一套新的体系, 才导致了转型失败。实践证明, 在传统企业战略转型过程中路径依赖现象是客观存在的, 超越而不是“回避”路径依赖才是战略成功转型的关键。但是, 如何超越路径依赖的确是一项难题。在现实中, 传统企业战略转型不成功而由此陷入困境的企业并不鲜见。 众所周知, 经济转型升级依托于微观企业的战略转型与升级, 企业转型升级才是中国下一轮经济健康发展的前提。我国大多数企业仍处于传统产业或新兴产业的中低端环节, 产业升级久推难转, 长期困惑于发展传统产业与新兴产业的矛盾中, 不少企业的战略思维割裂了两类产业间的关系, 盲目强调所谓高端进入, 人为促进所谓战略性新兴产业与高新技术产业发展, 结果反而伤害了经济。众多学者围绕企业战略转型问题进行了大量研究, 在理论上不断取得创新和进步。但现有的研究主要集中在战略转型的能力、战略转型的影响因素、战略转型的类型与模式等方面, 对战略转型的路径依赖问题较少关注。虽然理论研究关注很少, 但实践却走在了前面, 部分企业通过开拓创新实现了路径依赖的突破, 取得了企业战略转型与升级的成功, 为我们的研究提供了实践基础。 二、 公司的战略转型与路径的依赖性有关 (一) 企业的战略转型:重种类、轻行业 企业进行战略转型的根本目的是为了适应不断变化的环境, 在动态环境中不断提升竞争力, 因此, 核心竞争力提升是战略转型的本质。企业要进行战略转型的原因在于原有的知识、经验与能力不能适应环境变化的需要, 因此部分企业就急于摆脱这些方面的束缚, 许多企业试图通过对新产业的投资来实现所谓的战略转型, 误认为进入新领域就可以“空降”新的知识和能力, 但实际上在新领域的投资形成的主要是生产能力, 而不是竞争力。战略思维的定势造成企业对战略转型本质的认识存在误区, 许多企业仍在坚持“价格—数量”型竞争模式、多元化模式, 在没有任何技术积累的前提下就进入不相关的产业。春兰、森达、长虹等企业脱离自己现有的知识、经验与能力, 进行所谓的战略转型———盲目多元化, 试图分散投资风险, 拓展发展空间, 追求综合优势, 其结果却是所有产业被各个击“破”, 甚至包括本来具有优势的领域。 随着竞争的加剧, 许多行业的平均利润率水平呈现下降趋势, 故很多企业都想进入有前景的、高技术含量的、高利润率的行业, 把进入这些行业作为企业未来发展的方向与增长点, 以实现所谓的战略转型。我国企业普遍认识到自己技术水平的不足, 制约了企业盈利能力的提高, 故比较注重转入技术水平相对更高的行业, 这本是符合逻辑的战略思维, 但却盲目进入到自己没有任何基础与知识经验积累的领域, 在新的产业不仅很难形成竞争优势, 反而分散了资源, 使自己的优势项目失去优势。从逻辑上看, 在自己熟悉且有经验的领域内进行升级, 提升核心竞争力, 远比在没有任何基础的新行业内建立优势要可行, 那些多元化尤其不相关