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业财深度融合提升项目管理水平

建筑施工企业管理的重点是所承建项目，项目管理又涉及工程技术、人力资源、设备材料、安全环保、合约、财务等各个业务部门的协调联动。财务管理以价值增值为目标，围绕项目管理的各个方面各个环节进行决策、控制与评价，具有较强的综合性，其本质是一种价值管理。通过业财融合手段，将财务管理向业务管理环节纵深延伸，形成相互支撑、相互促进的管理系统，用价值形态管理业务、以财务思维管理项目，辅以必要的信息技术手段，必将大幅降低管理成本，提升管理水平。

一、业财融合的必要性

（一）适应《新收入准则》的必然要求

《新收入准则》取代了原建造合同准则确认收入的完工百分比法，根据投入或产出，按照履约进度区分时点、时期确认收入。新准则弥补了原准则的一些不足，但也对财务核算提出了更高的要求，不仅要准确识别合同及履约义务，还要合理分配价格，保证财务核算成果与工程履约进度同步，使得财务信息更具实用价值，满足相关利益者和监管方的需求，这就要求财务工作必须主动与业务相融合。

（二）适应国家税制改革的必然要求

“营改增”对建筑施工企业影响巨大，与营业税相比，增值税计税原理、方法等都有了颠覆性的改变，但由于项目相关人员，尤其是工程技术、设备材料等关键岗位业务人员对增值税的税制设计、抵税效应等了解不深，思维方式仍停留在原“营业税时代”，对上游企业选择不当，造成可抵扣进项较少，项目整体税负较高；对收入支出的“含税”“不含税”无法区分，造成工程数据与财务数据出现较大误差；以及对各种商品、服务的税率无法准确识别，对供应商是“一般纳税人”还是“小规模纳税人”不能准确判别，造成合同与实际结算不符等各种情况，客观上亟须与财务工作相融合。

（三）提升企业综合实力的必然要求

传统的项目管理相对粗放，项目经理部往往因项目需要临时组建，项目完工，机构即撤销。具有临时性和短期性的特征，业务人员对企业整体战略规划、战略决策宏观上把握不够，站位不高。对上级集团各项规章制度被动执行、对制度设计者的初衷和意图缺乏深层次的理解领会。重“干”轻“管”，各自为战。这种管理模式从单个项目看没有太大问题，但从长远看并不利于提升企业综合实力。所以，创新管理模式、建立以财务管理为核心的管理体制，加强业财融合，提升以价值增值为导向的项目管理水平，必将成为提升企业管理水平和综合实力的必然要求和发展趋势。

二、业财融合在项目管理实施中存在的问题

（一）思想上认识不足

一方面项目业务人员为完成自身目标，更注重自身部门职能的发挥，希望争取最大资源做出更大成绩，甚至突破单项预算。但财务人员为成本控制及资金供需等方面考虑，势必对其加以限制，业务人员在主观上对以财务为主导的业财融合机制有抵触情绪。另一方面，项目财务人员自身能力素质有限，对项目的其他业务缺乏必要的钻研了解，不能在关键节点、重要时刻有理有据提出更加合理、更加有力的意见建议，客观上也不能让人信服。

（二）协调联动机制欠缺

建筑施工企业项目分散、人员分散甚至跨区域、跨行业经营。集团对分（子）公司、分（子）公司对各项目纵向管理难度大、各分（子）公司之间、各项目之间、人员之间横向配合不紧密，很难形成合力。项目部内部部门之间，总体目标虽然一致，但由于工作侧重和考核指标不同，容易造成片面追求自身指标而忽视其他部门指标，缺乏系统有效的沟通协调机制。再加上工程项目流动性强，往往一个项目刚结束，部分人员就已经调往下一个项目，容易造成将问题移交、遗留甚至掩盖的短视行为，不利于企业健康长远发展。

（三）信息共享程度不足

大数据时代背景下，大中型企业尤其是国有企业（集团），各个业务部门根据各自业务管理需要，都分别构建了自己的信息平台，实现了“互联网+”管理。这些系统在降低劳动强度、加强纵向管理等方面都发挥了重要作用，但相对独立或“并联”，各系统之间缺乏互联互通，没有形成一个“串联”融合的体系，造成资源不共享，利用不充分。不能最大限度发挥其作用和价值。以财务核算系统为例，财务核算软件相对来说，在我国应该是起步较早，发展相对完备的一个系统。大部分大中型国有企业都搭建起了适合自己的功能强大的网络版核算系统，甚至嵌入了预算控制、风险预警等功能，解决了空间、距离等问题，但仍客观存在相对独立、功能单一、不能与其他部门信息系统融合共享的问题，尚不能满足项目整体管理的需要。其他部门的信息系统因其自身局限性就更不能满足企业整体的管理要求了。

（四）综合管理水平较低

企业管理是一项全面、综合的系统工程，项目管理同理，需要管理者具备相当的全局观和前瞻性。不仅要注重项目本身质量、安全、进度、效益等基本目标，还要注重企业品牌、文化等建设，以及业主的评价和社会满意度等。这就要求项目管理者站位要更高、格局要更大、综合能力要更强。要站在企业整体战略和国家宏观发展的高度来考虑和处理问题。仅靠管理者自身