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新时代企业集团财务共享服务管理模式解析

20世纪80年代，美国开创了第一家财务共享服务中心，标志着财务共享服务实践正式开始。而在我国，财务共享服务发展于21世纪初，相对于其他发达国家，起步较晚，但也有后发先至的优势，发展速度和接受程度相比较而言要高出很多。短短15年时间我国的财务共享服务中心已经成立超过1000家，70%以上的财务共享服务中心是在5—8年内新成立的。

财务共享服务管理模式的建立和不断完善，提升了企业集团的服务管理水平，标准化、大批量的财务核算的需求也得到了一定的满足，提高了企业集团的经营效率，非经营性业务的成本也有所下降，企业集团的内部管控力度得到加强。但是，从这些企业集团近些年的实践中看，财务共享服务管理模式仍然存在很多值得重视的问题，尤其最近几年来，大数据、人工智能等数字技术的发展步伐越来越快，企业集团如何在新时代下适应新的财务共享管理模式，是值得我们深入思考和研究探讨的问题。

一、财务共享服务管理模式的基本条件、框架和目标

财务共享服务管理模式将整个企业集团内全部的财务资源进行了整合，并根据实际情况和业务需求进行调整分配和合理规划[1]。要实现财务共享服务管理模式的合理运行，要达到一些基本的条件：

首先，财务共享服务的对象一般是企业集团，规模较大层级较多，办公地点分散，组织机构复杂的企业集团，是财务共享服务合理的对象。

其次，真正意义上的财务共享服务管理模式需要的是业务流程和管理模式的变革。如果一个企业集团为满足整体管控要求，日常业务流程处理成本较高，同时财务工作存在者业务量巨大、标准化程度高、重复性高、需求分散化等特点，便于集中统一处理和智能自动化处理。这些都决定了一个企业集团是否适合建立财务共享服务管理模式。

最后，财务共享服务管理模式的落地必须要依靠利用最新的信息化工具，在“互联网+”的趋势影响下，从传统财务管理模式的思路跳出来，企业集团要对财务共享服务管理模式的建设做一些新的探索，必须要依赖最新的信息化工具，走深度一体化的智能财务共享之路。

基于以上条件，财务共享服务管理模式的整体框架则应该是：在组织结构上区别于传统企业集团的组织结构，业务流程上应该做到管理制度变革和流程再造，在信息化工具上做到智能化理念的不断更新和软硬件升级及时跟上提供技术保障。

在这个框架的基础上，财务共享服务管理模式的目标应该是：不断的适应新时代的业务需求和信息化发展变化，以实现业财税高度融合全面一体化，全流程无缝对接高度自动化智能化，进一步推动财务、业务、数据三个方面的共享，真正实现企业内外部的全面管控。

二、财务共享服务管理模式的重要性

(一)企业集团的财务管理的专业性水平得到有效提升

在财务共享服务管理模式实施之前，集团下的多个分子公司都有专门的财务管理部门，由于人员组织结构的条件限制，财务管理的水平参差不齐。另外由于历史原因，分子公司可能还存在着数据口径标准不统一的情况。财务共享服务可以将分散管理变为集中管理，在组织人员上内部进行专业化分工，制定统一的管理制度和业务标准，如统一的会计科目及业务审批流程，并以企业集团的高度对整体财务管理提出要求，有利于财务管理的专业性水平得到提升。

(二)企业集团的非经营成本降低，企业价值得到提高

财务共享服务管理模式是以整体思维合理分配财务资源，减少了整体运作成本，通过专业化的分工和信息化的升级，降低了人工成本，节省了部分财务成本支出，这部分支出主要是非经营性的成本，另外分子公司在将财务管理转移至上级集团总部共享中心后，分子公司由包含财务的独立业务单元，逐渐演变成独立的运营单元，将其工作精力更好地投入到其业务活动中去，提升了工作效率，在保证质量的前提下提高企业集团的整体实力和综合竞争力。

(三)能够有效加强企业集团整体的风险管控力度

企业集团由于其组织结构复杂性的问题，各分子公司在上报有关财务信息时，有时会为了掩盖真实的经营情况或其他原因修改财务报表的数据，这种行为导致了财务数据的失真，造成风险管控力度下降，增加了企业的经营管理风险，且不利于企业集团管理决策。财务共享服务管理模式强调统一的标准和信息集中，提高企业集团的数据分析能力，整体把握集团经营状况，为管理层战略决策提供支持，有利于加强企业集团的风险管控力度，发现企业集团在经营管理过程中存在的问题、短板、漏洞和潜在风险，也更好地服务于分子公司的经营活动。

三、目前财务共享服务管理模式中存在的问题

(一)建立财务共享服务管理模式之初，企业集团的管理层对于财务共享服务管理模式在企业集团中应所处的高度认识不够，目标不明确，概念不清晰，缺少工作方向指引

有的管理者把财务共享服务理解成财务集中或者财务外包，或只是单纯的ERP软件、重复的单据与核算，只关注这个初级阶段，其结果是业务和财务共享脱离，业务得不到想要的服务。很多财务共享服务成为半