疫情过后商业百货如何快速恢复.pdf

刚刚在疫情平复期回归的运营信心，在2022年的疫情反复

下再次经历挑战。视危机为成长的机会是稻盛和夫传授的经

营哲学要点，他认为：“应对危机最高明的一招是平日里营

造高收益的经营体质”。中国的城镇化推动中，伴生地产开

发渐入存量期的商业运营一直存在的“用开发的回报评估商

业回报”、“被视为最佳杠杆的角色，集团却没有意愿对做

好商业做必要的投入”等诸多尴尬。从某些方面来讲，经济

低速增长期和疫情的到访，倒是给了行业一次理性思考的契

机。

将购物中心运营视作企业经营是我一直建议的一个视角，

这个角度出发，外界冲击给做好准备以及习惯于做正确事情

的企业带来机会，而对未练就实力和已经出现下行状况的只

会加速其衰败且不可逆转。因为市场从来只会给发现并持续

兑现新价值的企业提供增长的契机，对于不适应变化者则带

来流星撞击后的灭绝。

没有穿越过周期的企业就像没有生过病的人，不用说抵抗力

的养成，即使是分享养生经验，恐怕也难以令人信服。然而，

困于当下能起身、看远，又是极不容易做到的。今年的购物

中心与商业品牌信心指数在2月进行调研，时隔1个月，因

为疫情的反复便对行业经营者产生了更加负面的情绪影响。

如何发现机会？这时候有些什么建议？这些借鉴又有哪些

与以往不同境遇下的思考？我们试图为行业伙伴带来一些

别样视角，思考后产生了分享的想法。

回看经济大波动时期，欧美以及日本都出现过大面积商业停

运及高失业率，与此同时，肉罐头成为了最受欢迎的发明，

优衣库异军突起，好莱坞票房过7亿美元，一元店与折扣店

大行其道。参考过往，下面的相关建议值得关注：

1关注销售增长、规模化到关注现金流与过程指标上来

ROE高是不是就是好商业，当集团考核的KPI将其作为最高

指标，那么“ROE高就是好商业”的想法就会常识化。一个

企业追求什么就会要求什么，但往往容易造成“结果“与”

过程”间的二元对立，在非黑即白中，造成了没有过程的结

果失败。相对于思考定位、真正从消费需求出发做好运营这

些正确的路径，会在长期只瞄准终极目标下变形。在增长期

靠规模带来的增长，也会在资源与能力不匹配下产生规模而

不经济的现实。积蓄力量是低速发展期最重要的焦点，正是

加强过程关注的好时机，从一味地追求销售额和规模化的增

长上，将关注力回到现金流与过程指标上来。熟知自身的体

质，以耐受力作为目标，在制定考核时重新思考重点。

2抓住细小的创新苗头

周期本是客观规律体现，如何顺应周期的规律谋求发展，是

任何企业或组织的战略目标根基，而创新则是最好的穿越周

期的抓手。

美国在上一次经济衰退期以来的10年，一元店的细分市场

爆发了。在金融危机过后，美国最大的两家美元连锁店

DollarGeneral和FamilyDollar（也拥有DollarTree）

已成倍增长，两者相加他们现在在全国拥有30,000家门店。

这比美国六大零售商——沃尔玛好市多家得宝克罗格

CVS和沃尔格林——的总和还要多。许多今日耳熟能详的品

牌或商品，如优衣库MUJI、罐头食品等，都是搭上了周期

危机的顺风车。

在竞争进一步加剧的环境之下，将会有更多细分场景与品类

争夺消费者的时间，商业竞争将从全方位打响，从服务创新

到追求成本最低，乃至品质最佳。60分的商品或许能够及格，

但未来只有90分的商品才能存活。购物中心将成为各种细

分市场与品类的极致主义品牌的聚合场所，提供内容更加丰

富的消费方案。

临期与网红专售类商家品牌、丰富SKU的店中店组合形式

家居休闲与运动界限的模糊化品牌、因创新获得融资以图发

展的新晋品牌，都会为购物中心带来新的气息。而由于疫情

带来的减少出行、便利化消费趋势，也会为区域型购物中心

带来机会，如果可能争取更多室外空间，那么消费者也更愿

意提升到访。

3关注生态伙伴关系：建立同盟与共担

受商业模式的影响，购物中心与品牌的合作存在既同场经营，

又存在提升收益与减少运营成本的微妙博弈。真正地将商户

视为同盟，强势运营的商管团队以往不会真正思考和追求的

状态，在低速增长期，需要被关注起来。从合作方式、流量

协同、公共空间的利用方面，联合在场商户品牌一起想尽办

法服务消费者，将形成面对困局的同盟。

以往，公共空间也是被视为可经营面积的增收用途，特别是

在热门购物中心，运营团队更愿意将中庭这些空间用作IP

或企划盈利性活动，对在场品牌的新品发布很少给予支持或

到位的优惠条件，这主要是受运营管理对营销的KPI管理指

标影响。需要理解，当下是非常考验过往商业运营团队与品

牌商户间的关系的时候。

4“关键时