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基于卓越绩效评价视角的中职学校中层干部绩效管理优化策略

摘要：中职学校中层干部作为改革、治理、创新的中流砥柱，在学校发展过程中肩负着承上启下的重要职责。课题组以中职学校中层干部的绩效管理现状为研究对象，基于卓越绩效评价准则视角，提出在中层干部的绩效管理中进行全过程的绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效总结等优化策略，改变中职学校中层干部的绩效管理不科学、不合理、不相适的现状，提高学校的治理水平。

关键词：卓越绩效评价；绩效管理；中层管理干部；优化策略；中职学校

根据中共中央、国务院印发的《深化新时代教育评价改革总体方案》的要求，随着教育改革不断深化，职业教育不断优化职业教育类型定位，以增强职业教育适应性。在建设优质中职学校过程中，理应在提升学校治理、推进改革创新方面起到引领示范作用。中层干部是中职学校“双优”建设中核心竞争力的重要组成部分，迫切需要改变落后的绩效管理现状，用科学、高效、专业化的绩效管理来进一步激发学校发展的生机与活力。

一、中职学校中层干部绩效管理现状

绩效管理即按照特定程序，采用一定方式方法，根据预定的量化指标和标准，对个人或团队的行为和结果进行测量、考评、评价。持续提升个人、部门和组织整体绩效是绩效管理的目的［1］。近年来，作为民族地区师生达万人的五星级学校，柳州市第二职业技术学校（以下简称柳州二职校）的治理层次和治理水平在不断提高。然而，柳州二职校中层干部的绩效管理长期采用传统的“德能勤绩廉”考核模式，绩效管理的理念、指标、方式和结果的反馈与应用等方面存在不契合中职学校特点、忽视中职学校治理特色等不科学、不合理的问题。

（一）指标设计不科学

一是指标内容与规划战略不匹配。规划战略是对学校未来发展的全局性或决定性的谋划。在整体推进规划战略的过程中，现有的“德能勤绩廉”五大指标不能根据中层管理干部的岗位职责对应承接的学校发展战略、计划，从而导致目标传导出现断链。柳州二职校是广西“双优”学校A类建设单位，因政策调整变化或内部机构撤并与整合，绩效管理指标体系必须随着发展变化适时调整。在升学与就业并重的大背景下，升学率指标理应成为重要的考核指标。二是中层干部个人绩效与部门绩效不挂钩。中层干部作为部门或团队的管理者，其个人绩效业绩与部门或团队业绩联系紧密。部门考核结果运用理应在中层干部考核中占比较大，而不只是作为参考评价。如柳州二职校并没有将星级部门考核的结果有效地运用于人事管理、干部考核、人才选用等方面。三是指标重点不突出且难以衡量。现有的考核指标评价层次和重点无法凸显，没有根据管理岗位的具体特点和岗位要求进行分类设计，导致考核指标体系无法兼顾全面性与可操作性；考核定位没有结合职业学校机构、岗位特征等具体实施，不利于对中层干部进行科学合理、行之有效的绩效考核评价。如柳州二职校设有党政管理机构13个和教学教辅机构7个，党政管理机构主要包含党务、行政、后勤服务、教学科研、群团等机构，教学教辅机构主要包括专业课教学管理、公共课教学管理等机构。对党政管理机构、教学教辅机构的中层干部采用同样的考核指标，没有形成不同类岗位的区分、同类岗位的类比指标，导致中层干部考核抓不住重点。大量未能量化、不够细化的指标导致评分时随意性比较大、主观性强，从而影响考核结果的客观性和公平性［2］。在指标重点模糊、难以量化的情形中，中层干部也容易形成“只求无过”的保守躺平心态，或者出现“老好人”无原则办事行为，与学校可持续发展所需要的创新发展、推动变革的能力要求及高质量发展需求极不吻合。

（二）绩效考核主体、方式和周期设计不合理

一是过程性评价单一。月度绩效考核主要以出勤、责任事故等惩罚指标来实施，缺少正向绩效指标。二是年终绩效考核设计不合理。年终以5分钟现场述职评价中层干部的实际工作，容易受现场发挥和个人表达能力的影响，造成考核的不公正和不全面。三是考核主体不具代表性。参加干部现场述职考核的人员来自学校不同部门、不同岗位，因对管理岗位职能认知有局限性，特别是对中层干部工作内容认知有偏差，因此考核就不可避免地存在主观随意性。

（三）绩效考核结果反馈和运用不成体系

在对中层干部进行绩效考核后，学校出于保护个人的考虑，往往将考核结果在校级领导层面通报，或是通过个别谈话进行反馈。绩效考核结果没有及时反馈给被考核对象，导致被考核对象不清楚自身的优势和短板，不知如何扬长避短，从而未能达到绩效管理促进内生发展的目的。在结果运用中，与绩效激励、培训提升等关联度不紧密，导致对中层干部绩效考核被认为是“走形式”。

（四）角色交叉导致重复绩效评价

中职学校中层干部多为“双肩挑”，由于管理岗位晋升受限，大多数中层干部在职称晋升中都会选择专业技术岗位来规划自身发展。柳州二职校的中层干部兼课人数超过九成，专项评价如中职学校教师系列职称评价，对中层干部个体影响更大，存在重个人