投资类建筑企业项目集约化管理模式探索与实践.docxVIP

投资类建筑企业项目集约化管理模式探索与实践

投资类建筑企业项目群管理是我国建设行业发展到一个新阶段而出现的管理模式。笔者依托企业传统项目管理模式和集约化管理创新实践案例，基于SWOT分析法，对比两种管理模式下的优劣势，积极探索集约化“组织架构+职能重塑”管理新模式，继而达到降本增效、提升管理水平、增强企业凝聚力等目的，丰富了投资类建筑企业项目群管理研究理论，为项目集约化管理提供了“新方案”。

随着我国经济实力的增长，有条件进行区域整体开发的项目群规模逐渐增大，区域整体开发经常会涉及由若干个项目组成的项目群总控管理，特别是多投资主体项目群总控管理已经成为建设工程领域的难点和热点，投资类建筑企业致力寻找提高效率和利润增长率的新策略、新模式，基于整体或系统的观点，采取集约化管理模式是建筑企业的必然选择，有助于解决区域整体开发模式的实际问题，促进区域整体开发管理模式的发展。

一、项目集约化管控理论体系概述

项目群管理模式起源于20世纪90年代的德国建设行业，是为了实现组织的战略目标和利益，而对项目群进行的统一协调管理的新型管理组织模式。国际项目管理协会认为：项目群管理是协调管理一个多项目的组合，使其内部项目之间交流顺畅，目的是为了实现一系列确定的业务目标；确保项目与预期的战略目标保持一致，保持对多项目环境的控制。

美国项目管协会（PMI）指出：项目群是建立在项目的基础上，在空间或时间上有一定关联并且需要协调的项目，项目群可以完成单一项目无法达成的效益；Thiry等也从战略目标的角度给出定义：项目群是通过所有变更行为的集合，来完成战略的效益。还有学者将项目群定义为现存和即将开发的项目集群，这些项目是完成组织的战略目际而形成的体系，其目的是适应组织内外部环境，创造的价值超出集群项目之和。

2006年，国内同济大学傅道春博士总结指出：项目群管理不是单个项目的简单叠加，需要独特的管理方法、技术和工具。这一点已被许多学者和实践者论证和解释（Turner1999；Sandvold1998；andWilliams1999）。项目群是对基于共同目标的现有和即将实施的项目进行集群的一种组织框架。

二、传统项目管理模式

企业项目群管理适用于产品研发、IT、通信、建筑、系统工程等范围，本文将建筑领域的投资企业作为案例进行研究。该企业是某集团公司的全资子公司，项目建设管理经验丰富、资金实力雄厚，该企业借助中央企业和集团公司优势，整合规划、设计、建造、投资、运营、金融及新兴业务于一体，代表中央企业在省内承担各类大中型项目的投资、建设管理、运营管理以及大中型项目的总承包管理业务，代表集团公司履行区域经营职责。集团公司授权该企业管理的项目共计11个，其中：总包部8个，项目公司3个。本部设8个部门：党群工作部、公司办公室、人力资源部（党委干部部）、投资经营部、财务融资部、建设管理部（运营管理部）、安质环保部、商务管理部（法律合规部）；所管总包部和项目公司按照实际分别设综合管理部、建设管理部、安质环保部、商务管理部和财务部。

从传统的项目管理组织架构可以看出，各项目前期经营工作主要由该企业牵头负责开拓营销，集团公司与总包部、项目公司主要领导签订经营业绩责任书并实施考核，财务融资、人事调整、安全生产、建设管理、物资采购和法律合规等工作由该企业协助集团公司参与管理。而每个项目总包或项目公司被视为独立的实体单元，项目管理层负责决策项目重要事项，各业务部门围绕项目的进度、成本、质量等要求或者约束下实现项目终极目标。由于所管项目的建设流动性、场地分散性和业态多样性等特点，传统的项目管理多采用分散式项目管控模式，这种项目模式存在的主要问题是：①管理界面和流程模糊，没有形成上下贯通的工作理念和管理方式，该企业业务部门和项目管理存在“两张皮”的现象；②集团公司对项目重要事项实施决策，随着项目的增多容易积累投资经营、管理成本、安全生产等风险；③多个存量项目体量相对较小、管理各自为战、建设期结束后管理人员大批调离，管理形成真空；④项目技术资源和成功经验无法得到有效复制，且不利于人工成本的有效控制，容易形成管理漏洞；⑤单个总包部和项目公司的主要负责人只关注自己所管理的项目利益，很少从企业层面去考虑项目群利益最大化问题，会使单项目的资源过剩并造成浪费，无法实现项目利润的最大化；⑥区域项目总包部和项目公司之间缺乏协调，在获取同类资源时会发生激烈的冲突，加剧总包部和项目公司之间的矛盾，无法实现共赢或者多赢结果。

三、项目集约化管理模式的实现

本人所提及的集约化项目管控模式，是指以公司各业务部门为核心，通过逐步搭建“人员统配、业务统管、资金集中、物资集采、设备统招”的项目集约化管理模型，建立完善的“三类”界面管理体系（即：与集团公司各部门之间；与所属项目总经理部、项目公司之间；集中管理机