集团公司对子公司绩效管理考核标准体系.docVIP

集团下属财务企业关键绩效考评指标库

集团企业对下属企业绩效考评基础以收入和利润为导向，且对各个下属企业考评指标基础相同，没有按企业性质不一样加以“量身定做”，同时NH集团对下属企业经营者没有单独进行绩效考评，而是依据下属企业各自经营业绩对其管理团体进行绩效考评。这么考评措施带来了一系列后果，具体表现在以下方面：

1.在完不成利润情况下，片面追求收入达标，很多下属企业以牺牲利润为代价保收入，而总资产酬劳率等因为所占百分比小，有些下属企业根本就未予考虑。

2.原有考评体系以团体为考评对象，未能给经营者和其责权相匹配个人收益挂钩，缺乏对下属企业经营者有效激励。

3.对下属企业经营者考评尚停留在绩效考评层面，没有上升到系统绩效管理高度，绩效考评结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才评价、培训和成长等。

4.集团企业对收入和利润指标制订缺乏强有力市场调研依据，基础依据上年度业绩情况确定，所以下属企业管理团体常常依据本企业需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。

5.集团企业过分重视单个下属企业即时效益，忽略下属企业和集团连续协同成长，同时下属企业也不将集团利益放在首位，在利益分配上和集团之间讨价还价。

二、集团企业对下属企业经营者绩效管理出发点和定位

绩效管理是提升企业关键能力关键手段，其根本目标在于建立企业长久竞争优势。依据NH集团对下属企业经营者考评出现问题，和绩效管理目标要求，NH集团重新审阅并将对下属企业经营者绩效管理定在以下几方面：

1.服务于集团战略。依据企业集团整体发展战略确定下属企业战略定位，以此作为对下属企业经营者开展绩效管理依据。

2.实现“三赢”。（1）经过给下属企业经营者提供相关绩效导向和反馈，改善下属企业经营者绩效，提升其职业化管理水平，促进下属企业经营者成长；（2）调动下属企业及其经营者主动性，让下属企业真正冲到市场一线，培养开拓市场，不停创新意识，增强下属企业竞争力，达成下属企业自我发展目标；（3）推进下属企业目标实现，并对集团做出最大贡献，培养集团企业关键能力，实现整个集团利益最大化。

3.增强企业集团凝聚力。绩效管理不仅要使下属企业含有独立经营能力，降低对集团企业依靠，也要让下属企业经营和整个集团利益相一致，考评指标之间必需协调和制衡，避免下属企业和集团企业之间相互“算计”和下属企业损害集团利益现象。同时，绩效管理制订和落实本身也应促进集团管理者和下属企业经营者之间沟通，从而使下属企业和集团企业达成利益协调，增强集团企业凝聚力。

三、基于平衡计分卡（BSC）指标体系设计

绩效管理关键和难点首先取决于关键业绩指标（KPI）选择。关键业绩指标必需在正确掌握集团和下属企业战略目标、企业具体管理中关键和微弱步骤情况下，进行认真地分析和界定，并设计标准和权重。确立合理指标体系需考虑以下几方面：

1.考评指标应兼顾企业业绩指标和个人指标。企业业绩是下属企业经营者绩效最直接也是最终反应。经营者绩效评价实质是以经营期间内企业真实价值变动情况来衡量经营者绩效。在评价指标选择上应以企业业绩指标（CPM）为主，个人素质、能力和努力程度为辅。所以，对下属企业经营者考评在下属企业业绩指标基础上，加上个人素质、能力、努力程度方面考评，并由集团企业和下属企业经营者下属就这些内容进行综合评分。

2.考评指标应正确反应下属企业业绩和战略发展方向关键。首先，各个考评指标目标要明确，考评依据要具体，以免给下属企业造成误解，错误引导其经营行为。NH集团对下属企业考评指标中现有收入指标，也有利润指标，假如收入指标权重较大，有些下属企业在完成利润无望时，就会以牺牲利润来单纯追求收入指标。显然，这么指标设置没有有效、合理地引导下属企业经营行为。

其次，绩效考评指标不宜过多，而在于实用。指标设置过多，不仅使下属企业经营者无所适从，还轻易加大集团企业对下属企业经营者考评工作量和难度，难免最终使考评流于形式。而一个良好指标设置能够起到若干指标结合在一起所起作用，少数关键指标就能起到激励下属企业努力去完成或超额完成业绩作用，并规范下属企业内部管理。比如，经济增加值（EVA）不仅能够正确衡量下属企业实际经营收益，而且能够有效地促进下属企业经营者经营资产，实现全部者财富最大化。

第三，集团对各个下属企业考评指标体系应有针对性，不应一视同仁，考评指标应表现差异性标准，即考评指标设置应表现各下属企业特点，明确各个下属企业发展定位，并引导其关键竞争力发展方向。

3.考评指标间应存在合理因果联络。考评指标之间应尽可能形成因果关系，起到相互制衡作用。因为指标单一或若干指标之间制衡关系不亲密，不仅起不到有效激励下属企业提升业绩作用，还轻易使下