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公司内部招投标部、投标管理办法实施细则

第一条适用范围

本细则适用于公司及下属全资、控股子公司（以下简称“各单位”）参与的工程类、货物类、服务类投标活动（以下简称“投标项目”）。工程类包括但不限于建筑施工、设备安装、市政工程等；货物类包括原材料、设备、配件等采购供应；服务类包括咨询、运维、技术支持等专业服务。涉及保密要求的特殊项目，需经公司总经理办公会审批后，可参照本细则调整执行。

第二条管理机构及职责

（一）招投标部为投标活动主责部门，负责统筹管理全公司投标工作，具体职责包括：

1.制定投标管理制度、操作流程及标准化模板；

2.组织投标项目立项审核，协调技术、商务、财务等部门组建投标团队；

3.监督投标文件编制进度与质量，组织内部评审及合规性审查；

4.对接招标代理机构，处理投标过程中的答疑、澄清、补正等事宜；

5.建立投标项目台账，跟踪中标项目履约情况，分析投标成效。

（二）技术部负责技术标编制，职责包括：

1.研读招标文件技术要求，编制技术方案、施工组织设计、质量保证措施等；

2.参与技术参数答疑，提供技术可行性分析报告；

3.配合商务部门完成技术部分的成本测算；

4.对中标项目提供技术支持，确保技术方案落地。

（三）财务部负责商务标及价格标编制，职责包括：

1.核算投标项目成本（含直接成本、间接成本、税费、风险准备金等）；

2.制定报价策略，结合市场竞争情况提出合理报价区间；

3.审核投标保证金、履约保证金支付方案，监督资金使用；

4.对中标项目进行成本跟踪，定期提交财务风险预警报告。

（四）法务部负责投标合规性审查，职责包括：

1.审核招标文件中合同条款（尤其违约责任、争议解决等）；

2.核查投标主体资质、业绩证明、授权文件等材料的合法性；

3.对投标过程中可能涉及的法律风险（如围标串标、虚假承诺）提出防控建议；

4.参与中标后合同谈判，确保合同条款与投标文件一致。

（五）其他部门（如市场部、综合部）根据项目需要配合提供市场信息、企业荣誉、人员资质等辅助材料。

第三条投标流程管理

第一节投标立项

投标项目获取渠道包括公开招标公告、邀请招标函、合作方推荐等。市场部或业务部门获取招标信息后，需在2个工作日内将招标文件（含补遗文件）、项目背景资料提交至招投标部。招投标部应在3个工作日内组织立项评审，评审内容包括：

-项目与公司业务战略匹配度；

-公司资质、业绩、技术能力是否满足招标要求；

-预估利润率是否达到公司最低收益标准（工程类≥8%、货物类≥12%、服务类≥15%）；

-业主方信用记录（通过国家企业信用信息公示系统、裁判文书网等平台核查）；

-竞争对手分析（近3年同类项目中标单位及报价水平）。

立项评审通过后，由招投标部填写《投标立项审批表》，经分管副总签字确认后启动投标程序；未通过的项目需存档备查，说明不参与原因。

第二节投标文件编制

（一）团队组建：招投标部根据项目规模（预算5000万元以下为小型项目，5000万-2亿元为中型项目，2亿元以上为大型项目）组建投标团队。小型项目由1名项目经理牵头，技术、财务各1人参与；中型项目由部门负责人牵头，技术、财务、法务各1-2人；大型项目由分管副总牵头，组建跨部门专项小组，必要时外聘专家。

（二）文件分工：

-技术标：技术部负责编制技术方案、设备清单（货物类）、施工进度表（工程类）、服务标准（服务类）等，需附技术参数偏离表（列明响应/偏离条款及说明）；

-商务标：综合部负责提供企业营业执照、资质证书、安全生产许可证（工程类）、ISO认证等基础资料；市场部负责整理近3年同类项目合同关键页（需加盖合同章）、业主评价证明；人力资源部负责提供项目负责人及关键岗位人员的资格证书、社保记录；

-价格标：财务部根据技术方案测算直接成本（人工、材料、设备、分包等）、间接成本（管理费、规费）、税金（增值税、附加税），结合市场行情设定利润空间（最高不超过成本的20%），最终报价需经分管副总审批。

（三）编制要求：

1.严格响应招标文件实质性条款（如工期、质量标准、付款方式），非实质性条款偏离需在偏离表中明确说明合理性；

2.技术方案需量化指标（如施工机械配置数量、服务响应时间≤2小时），避免模糊表述；

3.商务业绩需为近3年已完工项目，单个项目金额不低于招标项目预算的30%（大型项目可放宽至20%）；

4.价格标需经3轮测算：初稿由成本会计编制，二稿由财务经理复核，终稿由财务总监审核，确保报价与成本匹配且具备竞争力。

（四）时间控制：小型项目编制周期