助力新员工平稳度过入职第一年.docxVIP

助力新员工平稳度过入职第一年

可能不少企业都在面临着这样的场景：一面要应对组织变革而进行裁员，一面又需要为提升竞争力而引进新人。正如全球首富埃隆·马斯克在收购社交媒体

Twitter后，约有80%的合同工被裁，约有4400人离岗，与此同时，新一批工程师的招募计划却在紧锣密鼓地进行。

笔者认为，重新定义“新员工”更能适应当前企业对人员留存及人力资源有效开发利用的新需求。过去，人们常以通过试用期或以入职3个月、6个月为时间节点；如今，很多公司都将入职未满1年的员工称为“新员工”,而这种管理理念上的变化，必然对新员工的入职管理提出更全面的要求。

沃顿商学院专家彼得·卡普利指出，“若雇主将员工视作一种短期资源，就会在用人上出现很多短期行为，再加上企业存在的‘不良文化’,使新员工体验不佳，导致员工在入职一年内离职”。据中华英才网的调查数据，试用期员工流失率高达

47.5%以上，其中近70%为员工主动离职。当然，新员工流失的原因很多，抛开员工的专业能力、资源能力、业务能力与适应能力外，更多的原因源自用人企业没有把新员工成员化，给新员工添加了新的烦恼与困惑。

●人人考核之惑

一些企业形成了“老员工文化”,在新员工面前论资历、摆架子、指手画脚、高高在上，不尊重新员工。新员工一进企业就矮一头，同时老员工常常扮演督导角色，时时刻刻监督新员工的一举一动，人人提意见、挑毛病，这就使新员工很难融入团队，与同事建立和谐的人际关系更是难上加难。

●急于求成之惑

企业在“急需”的情况下招人，一个萝卜对应一个坑，新员工入职就得顶一个人用。企业希望新员工的加入能为企业带来改变，甚至要求新员工比“前任”做得更好。然而，对新员工要求过高并不是理性的观念。俗话说“熟能生巧”,只有员

工充分了解企业及业务情况，才能有所发挥与创造。新员工必须经历学习投入阶段 (1—6个月)及价值形成阶段(6—12个月)才能逐渐适应新角色，若不给新员工足够的适应与思考的时间，他们是很难真正融入新组织的。

●大材小用之惑

既然新员工通过了评估与考核，就应信任员工。无论招聘的是什么岗位，都应按招聘启事上约定的岗位直接到岗，而不是就低使用。应聘的是副总，就不要让其做部门经理；应聘的是部门经理，就不要让其做主管。否则，很容易遭到新员工的误解。一些企业声称这样做是让新员工系统地熟悉公司环境，但在尚未建立心理契约之前，员工又凭什么理解并信任企业?况且，岗位、职位、职级等与薪酬待遇密切相关，大材小用必然造成新员工所得薪酬低于心理预期，裂隙就此形成。

●选择“站队”之惑

企业管理层的权力斗争常常波及下属员工，员工被迫选择性“站队”。新员工最害怕的是职场“站队”,一旦选择错误，新员工很可能会因此丢掉工作机会。这种尴尬常常体现为“听谁指挥”的问题，顺应一方就可能会得罪另一方。如果选择在二者之间游移并寻求平衡，又很难获得工作上的有效支持，两头不讨好。

●职场竞争之惑

无论新员工应聘的是基层、中层还是高层管理人员，进入企业就可能会面对竞争“尴尬局”。在企业内部，人人求发展，人人求进步，当新员工走向一个主管、

中层或高层岗位时，等同于“消灭”了老员工的晋升机会。于是，老员工会采取冷战与对抗的态度：冷言冷语、爱搭不理、不配合、唱反调甚至在工作中挖坑弄井。

有时，如果新员工能力过强，甚至上司也会采取打压、排挤手段。如果上级不支持、同级不理会、下级不配合，工作就很难顺利开展。

很多企业对新员工规定了3个月的试用期，觉得3个月就可以看出新员工的潜质与能力。实际上，没有超过1年的培养、观察与评估，是很难真正发现新员工的

潜力与能力的。企业应具有足够的耐力来养人、育人、树人，然后才是用人。没有这种胸襟与思维，很难吸引人才在入职1年后留下来。

《哈佛商业评论》曾刊文指出，对员工保留影响最大的因素是学习和成长机会，企业应帮助员工尽快具备岗位胜任力与环境适应力，而非以淘汰员工为目的。企业

必须以帮助员工适应与成长的心态用人，而不是最大化榨取员工自有的“知识资产”与“能力资源”。

●懂规则、立信念

新员工常常畏首畏尾，施展不开拳脚，除了不熟悉企业情况，更重要的是怕犯错误。惠普公司高管比尔·休利特指出：“惠普的所有政策和措施都来自一种信念，惠普相信每一个员工都有把工作做好的愿望。只要能给他们提供一个合适的舞台和环境，员工就必定会全力以赴。”

新员工都想在工作上踢好“头三脚”,所以才在意那些“显规则”(机制、文化、制度、流程)及那些没写在纸面上的不成文的“潜”规矩。显然，不当的规则会束缚员工的手脚，且让员工难于理解甚至失去信心。面对新员工，管理者不妨一边讲规则，一边打气鼓励，给员工树立信心与信念，让其主动适应并坚持下去。

●熟环境、换