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财务管理制度(通用3篇)

第一篇

第一章总则

1.1为统一公司经济事项处理口径，保证资金、资产、信息三流同步，特制定本制度。

1.2本制度所称“财务”包括资金、资产、负债、所有者权益、收入、成本、费用、利润、税金、预算、报告、分析、审计、信息化等全部价值管理活动。

1.3适用范围：总部、分公司、项目部、海外代表处、控股及实际控制企业；合资公司按章程约定参照执行。

1.4基本原则：合法合规、风险可控、效益优先、责任到人、流程闭环、数据唯一、系统留痕、持续改进。

第二章组织与职责

2.1股东会：审批年度财务决算、利润分配、增资减资、合并分立、清算方案。

2.2董事会：审批年度预算、融资额度、对外担保、关联交易、会计政策变更。

2.3总经理：组织实施预算，签批资金支付，负责资产安全与收益达标。

2.4财务总监：对董事会负责，统一制定制度、统一调配资金、统一报告口径，对财务信息真实性、完整性、合法性负最终责任。

2.5财务中心：下设会计部、资金部、税务部、预算与分析部、信息化部、内控稽核部，实行矩阵管理。

2.6业务部门：为利润中心，承担收入、成本、费用、应收、存货、资产的第一责任，配属业务财务BP。

2.7子公司：执行总部制度，可细化补充，但不得降低控制标准；财务负责人由总部委派，薪酬考核由总部财务中心占70%权重。

第三章会计政策与估计

3.1执行《企业会计准则》最新版本，会计年度自公历1月1日至12月31日，记账本位币为人民币，外币交易采用“即期汇率+月末重估”模式。

3.2收入确认：以控制权转移为核心，按履约义务分段确认；涉及可变对价采用“期望值”或“最可能金额”法，定期复核。

3.3金融工具：应收账款按“预期信用损失”三阶段模型计提；债务工具分类以“业务模式+现金流特征”测试为准。

3.4存货：原材料、在产品按加权平均，产成品按个别计价；期末按成本与可变现净值孰低计量，可变现净值以“预计售价-至完工成本-销售费用-相关税费”计算。

3.5固定资产：单位价值≥5000元、使用年限≥1年即确认；折旧方法：房屋直线法20年，设备双倍余额递减法5年，运输工具工作量法；残值率统一5%。

3.6无形资产：研发支出严格按“研究费用化、开发有条件资本化”执行，资本化后按10年摊销，每年末进行减值测试。

3.7借款费用：专项借款按“资本化率×累计支出加权平均”资本化，一般借款按“资本化率×资产支出加权平均”资本化，资本化截止日为资产达到预定可使用状态。

3.8会计估计变更采用未来适用法；差错更正区分“重要”与“非重要”，重要差错追溯重述，非重要差错当期调整。

第四章预算管理

4.1预算年度与会计年度一致，实行“两上两下”流程：业务部门上报草案→财务中心汇总平衡→董事会下达控制目标→业务部门分解确认。

4.2预算体系：销售、生产、采购、人工、费用、资本、资金、现金流量、资产负债、利润、税金、EVA十一张表，形成“预算池”。

4.3预算假设：宏观经济指标、汇率、原材料价格、利率、销量、售价、人工成本、政策补贴、税率、分红率等，须由战略部、采购中心、财务中心联合锁定，一经发布不得随意调整。

4.4预算控制：以“科目+部门+项目+期间”四维组合设置刚性、弹性、专项三类控制。刚性预算超支即冻结；弹性预算在±5%内由财务总监审批，超5%报董事会；专项预算按里程碑支付。

4.5滚动预测：每季度末更新剩余期间预测，差异≥10%须提交专项说明；滚动预测与年度预算差异连续两次超10%，启动预算调整程序。

4.6预算考核：建立“预算完成率、利润率、现金流、ROE、费用率”五星评级，与绩效奖金、干部任免、资源再分配挂钩；预算完成率80%的部门，次年费用预算压减5%。

第五章资金管理

5.1账户管理：实行“收支两条线”，收入户唯一，支出户按“经营、投资、融资”三类专户管理；未经财务总监书面批准，禁止私设账户、公款私存、体外循环。

5.2资金计划：按“周计划、日调度”运行，每周四前各部门提交下周付款计划，资金部平衡后于周五17:00前发布；紧急付款须走“绿色通道”但须补录计划。

5.3付款审批：实行“四级审核、三级授权”——经办人→业务负责人→财务BP→财务总监；单笔≥100万元须总经理加签；关联交易付款须独立董事事前认可。

5.4票据管理：银行承兑汇票由资金部统一收付，建立“票据池”，贴现利率低于同期贷款100BP方可贴现；商业承兑汇票原则上不收，特殊情况下须取得对方银行保函。

5.5网银U盾：制单、复核、授权三级物理分离，由不同人员保管；U盾交接须登记并双人见