企业国际化经营战略课件.pptVIP

(二)影響進入國際市場方式的內部因素(1)產品要素密集度勞動密集型和資源密集型產品主要以具有豐富的廉價勞動力和自然資源的國家或地區為進入目標，且偏向採取投資型進入，而資本密集型產品宜以發達國家或地區為目標。(2)產品的差別性差別產品與普通產品相比，在技術、設計、專利保護、定價等方面具有特定的競爭優勢，因而可選擇出口貿易型進入方式。相反，無明顯優勢的低優勢產品則宜以生產方式進人。同時，以投資方式進入時對差別較大的產品傾向於採取獨資型進入方方式，如醫藥行業等；而差別較小的產品則多採用合資方式進入，如電子類消費品、汽車行業等。(3)產品技術含量與產品年齡通常技術密集型產品或研究開發密集型產品，因其“高、精、尖”技術的專有性，本身具有特定優勢，故大多採取投資方式進入。因為產品年齡長短反映了產品本身的成熟程度及其技術專有性的強弱，因而年齡短的產品通常採取投資方式進入，而隨著產品年齡的增長和專有技術的相對擴散而逐漸轉向非投資型進入進入。(4)產品地位企業的主線產品和核心技術在進入目標國家或地區時，大多採取投資方式，且以獨資為主；而非主線產品、邊緣技術則通常採用非投資方式進入。(5)產品的服務性要求有一系列售前、售後服務的產品，特別是許多工業產品的出口，會給出口企業提供銷售服務帶來困難。因而對服務密集型產品傾向於採取在當地成立分公司或子公司方式進入，或者通過在當地生產進入。(6)產品的適應性產品在銷往海外市場時需要做出大量適應性修改與變化時，較適宜於採取那些能使公司貼近海外市場的進入方式或在當地生產的進入方式。當適應性變化需要開發新的生產設施或修改後的產品不能在本國市場上出售時，宜採取當地生產的進入方式。2．企業的資源投入要素企業在管理、資本、技術、工藝和行銷等方面的資源越充裕，在進入方式選擇上的餘地就越大。反之，資源有限的企業只能勉強採取投入較小的進入方式。企業在國際化經營中的實力等級是通過企業在國際市場整合戰略中相應角色、在國際組織中的地位以及管理者的態度等來體現的。對大多數企業而言，投身國際市場的決心是隨著實踐經驗的增加而增長的。國際化經營的成功鼓勵企業進一步增加海外投入，海外投入的增加又能夠獲得更多的國際化經營經驗，從而為成功創造前提條件。三、國際市場進入的戰略選擇國際市場進入方式眾多，針對某個具體市場選擇何種戰略方式？如何對全球市場進入戰略進行組合？從實踐來看，企業一般採用以下三種模式(一)單一進入戰略單一進入戰略是許多企業在選擇市場進入方式的過程中，常常不自覺地採用的一種簡單化方法，即不管目標市場環境如何，一律採用單一的進入方式。這種戰略方式簡單，不必對環境做出縝密細緻的調查，決策過程簡單明瞭，“以不變應萬變”。但也有缺點，即可能使企業喪失許多機會，也可能在某些國家採用了錯誤的方式，造成“不該進的進了，該進的卻進錯了”的後果。(二)循序漸進戰略這種戰略主張對不同的市場採取“先近後遠，先易後難”的進入方式；對目標市場的選擇，宜遵循“由近及遠，先熟悉後陌生”的順序。通常是：本國市場→相鄰國家市場→區域市場→全球市場。從進入方式來看，是從低風險到高風險，從低控制程度到高控制程度，隨著經驗的積累，一步一步地發展。這種戰略相對而言對環境的適應性好，花費的時間和費用較少。但缺點在於忽視了對企業長期戰略競爭優勢的考慮，過於按部就班，有可能喪失最佳時機，造成很大的機會成本損失。(三)系統選擇戰略這種戰略要求管理人員對全球市場和企業本身可供選擇的方式作系統分析，然後綜合比較做出選擇。儘管理論上比較完美，但實踐中因為調查分析工作量很大，對管理人員素質要求高，一般企業很難做到。例如，選擇市場進入方式有時要考慮多種因素，結果各有利弊，很難直接比較。另外，在環境因素中有許多不確定和不完整數據，如消費者偏好、匯率走勢等，因此，這就要求戰略抉擇人員的高素質與創新能力。第五節國際戰略聯盟一、國際戰略聯盟的類型二、國際戰略聯盟的形式三、國際戰略聯盟的動因四、國際戰略聯盟的有效運行五、戰略聯盟發展的新趨勢所謂國際戰略聯盟是指兩個或兩個以上、潛在或實際的競爭企業之間，為了某一共同的特定目標所形成的合作協議。儘管企業間的合作和聯盟早就存在，但現代意義上的戰略聯盟自從20世紀80年代以來才開始大量出現，其發展方興未艾。企業國際化經營戰略第一節企業國際化經營戰略概述一、企業國際化經