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5s管理培训ppt课件

一、5S管理概述

（一）5S的起源与核心定义

5S管理起源于20世纪50年代的日本，最初是丰田生产

方式（TPS）的基础现场管理工具，后逐步发展为全球制造

业、服务业等多领域通用的管理方法论。其名称源自日语词

汇的罗马拼音首字母：整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清

扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）。本质上，

5S是通过规范现场、营造有序环境，培养员工良好习惯，最

终实现效率提升与成本控制的系统性管理模式。

（二）5S的核心目标与企业价值

1.核心目标：消除现场“七大浪费”（过量生产、等待、

搬运、过度加工、库存、动作、不良品），打造“三易”（易

取、易放、易管理）工作环境，实现“两提高一降低”（提

高效率、提高质量、降低成本）。

2.企业价值：

（1）现场管理层面：通过可视化、标准化减少寻找时间

（据统计可降低70%以上物料/工具寻找耗时），降低安全事

故率（如某电子厂推行5S后，车间绊倒类事故下降90%）；

（2）员工意识层面：从“被动执行”转向“主动维护”，

培养责任意识与规则意识；

（3）企业竞争力层面：改善客户参观印象（某精密制造

企业因5S现场获客户追加30%订单），提升供应链协同效率

（物料定置后供应商配送准确率从85%提升至98%）。

（三）5S与其他管理体系的关系

5S是精益生产（Lean）、六西格玛（6σ）、ISO体系的基

础。例如，ISO9001要求“工作环境”可控，5S通过区域划

分、标识管理直接支撑这一要求；精益生产的“可视化管理”

需依托5S的整顿与清洁阶段落地；六西格玛的“过程稳定”

则需5S保障现场要素的一致性。

二、5S各阶段实施要点

（一）整理（Seiri）：区分“要”与“不要”，精简现场

1.定义：将工作场所的所有物品分为“必要”与“非必

要”，清除非必要物品，腾出空间。

2.实施步骤：

（1）分类标准制定：结合企业实际制定“必要物品判定

表”（示例：生产现场工具“使用频率＞1次/天”为必要，

“＜1次/周”为非必要；文件“近1年使用过”为必要，否

则为非必要）；

（2）现场排查：以部门为单位，组织员工对工位、仓库、

通道等区域全面检查，填写《整理检查表》；

（3）红牌作战：对非必要物品张贴红牌（标注物品名称、

所属部门、判定时间、处理要求），红牌率需控制在10%-20%

（过高说明标准过严，过低说明排查不彻底）；

（4）分类处理：非必要物品按“废弃（无价值）、回收（可

再利用）、暂存（季度/年度使用）”分类，废弃物品需经部

门负责人确认后统一处理，暂存物品需放置指定“待处理区”

并标注期限（如“30天内未使用则废弃”）。

3.关键动作：高层需参与试点区域整理，以身作则；一

线员工需理解“整理是为了减少冗余”，避免因“舍不得丢

弃”而保留无用物品（常见误区：将“可能用到”等同于“必

要”）。

（二）整顿（Seiton）：科学定置，实现“30秒内取放”

1.定义：对必要物品进行定位、定量、定标识，确保“物

有其位，物归其位”。

2.实施要点：

（1）“三定”原则：

定点（场所）：根据使用频率确定位置（高频物品放工位

附近，低频物品放仓库），如生产线工具车需靠近操作位，

距离不超过2米；

定容（容器）：统一容器规格（如零件盒尺寸需与物料匹

配，避免大盒放小料浪费空间），危险品需使用防泄漏专用

容器；

定量（数量）：明确最大/最小存量（如生产线边物料存量

2小时产能，避免过量堆积）。

（2）“三要素”设计：

场所：区域线颜色规范（黄色为通道，绿色为合格品区，

红色为不良品区），通道宽度需满足设备通行（如叉车通道

≥3米）；

方法：易取易放（如工具悬挂需按使用顺序排列，重型工

具放下层），旋转式物料架可减少转身动作；

标识：标识内容需包含“物品名称、规格、责任人”，字

体大小需满足3米外可识别（推荐宋体加粗，字号≥5号），

危险品需附加警示标识（如骷髅头+“易燃”文字）。

3.典型工具：定置图（车间/工位平面图标注物品位置）、

形迹