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2025年医院人事科工作总结和2026年工作计划

2025年，医院人事科在院党委的统筹领导下，紧密围绕“人才强院”核心战略，以深化人事制度改革为主线，以优化人力资源配置、激发队伍活力为目标，系统推进人才引育、绩效改革、培训发展、制度创新等重点工作，为医院高质量发展提供了坚实的人力支撑。全年累计完成全院23个科室1267名职工的人事管理服务，实现关键岗位人才留存率92.3%、职工满意度89.7%的双提升，现从核心工作进展、存在问题及2026年重点规划三方面总结如下：

一、2025年核心工作成效与实践探索

（一）人才队伍建设：构建分层分类引育体系，破解结构失衡难题

针对医院此前存在的“高层次人才总量不足、青年骨干成长缓慢、紧缺岗位（如儿科、急诊、重症）人员流失”三大结构性矛盾，本年度重点推进“三向发力”人才工程：

1.高端引领，突破学科瓶颈。制定《高层次人才引进专项计划（2025-2027）》，联合院办、科教科建立“学科需求-学术评估-资源匹配”的精准引进机制。全年通过“一事一议”政策引进学科带头人5名（均为博士学历，3人具备海外研修背景），其中心血管内科引进的X教授团队，主导开展了3项新技术（如经导管主动脉瓣置换术），推动科室手术量同比增长41%，疑难病例占比提升至28%；柔性引进国内知名专家12人次，通过“专家门诊带教+手术示教+科研指导”模式，带动10个科室的临床技术水平显著提升。

2.梯度培养，激活青年动能。实施“青苗计划”青年人才培育工程，建立“选拔-培养-考核-使用”全周期管理机制。通过院内评审选拔120名青年骨干（年龄≤35岁，硕士及以上学历占比85%），配套“双导师制”（临床导师+科研导师）、专项培养经费（每人年度10万元）及优先晋升通道。全年组织青年骨干参加国内外学术会议47人次，选派23人到北京协和、上海瑞金等顶尖医院进修，完成科研课题立项29项（其中省部级6项）。年末评估显示，青年骨干的门诊量、手术量较年初分别增长27%、32%，2人入选省级“医学青年人才托举工程”。

3.精准补位，稳定紧缺队伍。针对儿科、急诊、重症等岗位流动性高的问题，创新“岗位补贴+职业发展+人文关怀”组合策略：一是设立紧缺岗位专项津贴（月均增加2000-3000元），覆盖3个科室87名职工；二是单独制定晋升通道（如儿科医师晋升时，降低科研论文要求，增加门诊量、患儿满意度等临床指标权重）；三是优化工作条件（急诊增设2间休息舱，儿科增加1名专职导诊）。全年儿科、急诊、重症岗位离职率从上年的18%降至7%，到岗率由82%提升至95%。

（二）绩效分配改革：强化价值导向，推动“多劳多得、优绩优酬”落地

以公立医院薪酬制度改革试点为契机，打破“大锅饭”分配模式，构建“质量-效率-贡献”三维度绩效体系，全年累计调整绩效方案3版，惠及全员1267人：

1.指标重构，突出核心价值。将原有的“工作量+收支结余”单一导向，调整为“医疗质量（40%）、工作效率（30%）、患者满意度（20%）、科研教学（10%）”的复合指标体系。其中，医疗质量纳入CMI（病例组合指数）、DRG/DIP支付结余率、不良事件发生率等关键指标；工作效率增加平均住院日、手术台均耗时等效率指标；患者满意度采用“门诊+住院”双维度实时测评数据（通过医院APP、电子问卷收集，月均有效样本量超5000份）。

2.分层核算，体现岗位差异。针对临床、医技、行政后勤三类岗位特点分类设计：临床科室实行“RBRVS（以资源为基础的相对价值量表）+DRG/DIP”双核算，突出技术难度和风险；医技科室按“检查项目难度系数×检查量”核算，避免过度检查；行政后勤科室建立“服务满意度×重点任务完成率”的量化考核，与临床科室绩效均值挂钩（基准值为临床科室的70%，上下浮动不超过15%）。改革后，临床高风险岗位（如手术室、ICU）绩效平均增长18%，低效率岗位绩效下降12%，职工绩效差距从改革前的1:2.3扩大至1:3.1，分配公平性认可度提升至85%（较上年提高12个百分点）。

3.动态调整，强化激励时效。建立“月度监测、季度评估、年度总调”的动态机制，通过HRP系统实时抓取200余项数据指标，每月生成科室绩效分析报告（含指标完成率、同比/环比变化、问题预警），每季度召开绩效委员会会议调整不合理权重。例如，三季度发现急诊科因急诊人次激增导致人力不足，及时将急诊岗位系数从1.2上调至1.5，并增设计时加班补贴，当月急诊医师离职意向率下降25%。

（三）培训发展体系：深化分层分类，提升全员专业能力

以“胜任力提升”为核心，构建“新职工-骨干-管理”三级培训体系，全年开展各类培训287场，覆盖1.2万人次，职工人均参训时长42学时（较上年增加10学