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建筑工程公司经营部管理制度

一、投标管理规范

1.1投标前期准备

经营部需建立市场信息动态收集机制，指定专人每日通过行业协会平台、政府招标网站、合作单位推荐等渠道获取招标信息，形成《招标项目信息台账》，内容包含项目名称、业主单位、规模（建筑面积/造价）、资质要求、报名截止时间、评标办法等关键信息。信息收集后24小时内，由经营部负责人组织召开项目筛选会，技术部、成本部、财务部负责人参与，从企业资质匹配度（如施工总承包特级/一级资质、安全生产许可证有效性）、项目利润率（目标利润率不低于8%）、业主信用（近3年合作项目付款率≥90%）、施工难度（技术复杂程度与企业技术储备匹配性）四维度评估是否参与投标。

筛选通过的项目，经营部需在报名截止前3个工作日完成资格预审文件编制，重点核对企业营业执照、资质证书、安全生产许可证、近3年业绩证明（合同关键页、竣工验收报告）、项目经理注册证书及安全B证等材料的有效性，确保与招标要求完全一致。同时组建投标专项小组，组长由经营部副部长担任，成员包括技术部方案编制岗、成本部造价员、财务部税务专员，明确分工：技术岗负责施工组织设计，成本岗负责商务报价，财务岗负责资金证明及税务筹划。

1.2投标文件编制

技术标编制需严格依据招标文件技术要求，重点包含以下内容：

（1）施工方案：结合项目特点（如超高层建筑需专项论证爬模体系，大跨度钢结构需明确吊装方案），列明关键技术节点（如深基坑支护、大体积混凝土浇筑）的施工方法、质量控制标准（引用《建筑施工质量验收统一标准》GB50300-2013等规范）及安全防护措施（如高空作业防坠网设置、临时用电三级配电两级保护）；

（2）进度计划：采用双代号网络图编制，明确关键线路（如主体结构施工周期占总工期60%），设置里程碑节点（±0.00完成、主体封顶、竣工验收），并配备劳动力投入计划（如主体施工阶段投入钢筋工120人/日、模板工150人/日）及机械配置表（如配备4台塔吊、2台施工电梯）；

（3）质量安全保证体系：建立三级质量检查制度（班组自检、项目部专检、公司抽检），安全方面需制定《危险源辨识清单》（如高处坠落、物体打击、起重伤害），对应防护措施（如临边防护栏高度≥1.2m、安全网全封闭）及应急预案（如突发安全事故30分钟内启动救援流程）。

商务标编制需遵循“成本可控、利润合理、风险覆盖”原则：

（1）成本测算：由成本部基于企业内部定额（如2023版企业人工单价180元/工日、材料损耗率钢材1.5%、混凝土2%）及市场询价（材料价格以近期3家供应商报价均价为准），分部分项计算直接成本（人工+材料+机械）、间接成本（管理费按直接成本5%计取、规费按当地标准）、税金（增值税9%），形成《项目成本测算表》；

（2）报价策略：根据评标办法（综合评估法/经评审的最低投标价法）调整报价：若为综合评估法，商务标权重占60%时，报价需控制在基准价（有效投标报价平均值）的95%-105%区间内，利润率目标10%-12%；若为最低价法，需在成本价基础上上浮3%-5%作为报价底线，避免低于成本竞争；

（3）风险金计提：针对材料价格波动（如钢材价格上涨超5%）、工期延误（业主原因导致）等风险，按总价的2%-3%计提风险金，计入投标报价。

投标文件编制完成后，实行“三审三校”制度：初稿由投标小组互审，重点检查技术方案与招标文件符合性、报价计算逻辑；二稿由经营部负责人审核，核查关键条款（如质量标准、工期要求）响应情况；终稿由分管副总终审，确认无重大偏差后，于投标截止前2小时完成密封（正本1份、副本4份，密封袋加盖公章及法定代表人签章），并安排专人现场递交或通过电子招投标平台上传。

1.3投标过程控制与后期总结

开标阶段，投标代表需全程参与，记录唱标结果（竞争对手报价、项目经理信息），若发现异常（如报价明显低于成本），需当场提出质疑并留存书面记录。评标期间，若评标委员会要求澄清，经营部需在24小时内组织技术、成本人员编写澄清函（加盖公章），经分管副总审批后提交，澄清内容不得超出投标文件范围。

项目落标后3个工作日内，投标小组需提交《投标分析报告》，内容包括：

（1）失败原因分析（技术方案得分低/商务报价偏高/业绩证明不充分）；

（2）竞争对手优势（如某公司类似项目经验更丰富、报价下浮率达15%）；

（3）改进建议（如补充特级资质项目业绩、优化钢筋下料方案降低成本）。经营部每季度汇总所有投标项目数据，建立《投标数据库》，包含项目类型（房建/市政/工业）、中标率、平均下浮率、关键扣分项等，为后续投标策略调整提供数据支撑。

二、合同管理细则

2.1合同评审

所有新签合同（包括主合同、补充协议、分包合同）须