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预算管理制度

为规范企业资源配置，提升经营管理效能，实现战略目标与财务稳健的有机统一，结合企业实际经营特点，制定本。本制度适用于企业总部及所属全资、控股子公司（以下简称“各单位”），涵盖经营预算、资本预算、财务预算三大核心领域，贯穿预算编制、执行、调整、分析与考核全流程。

一、预算管理组织体系

企业预算管理实行“决策层-管理层-执行层”三级责任体系，明确各层级权责边界，确保预算管理的权威性与执行有效性。

（一）决策机构：企业董事会（或类似决策机构，以下简称“董事会”）为预算管理最高决策机构，主要职责包括：审议批准企业年度预算管理目标及编制方针；审批年度预算草案及重大预算调整方案；听取预算执行情况报告，对预算管理中的重大事项作出决议；审定预算考核结果及奖惩方案。董事会下设预算管理委员会（以下简称“委员会”），由董事长、总经理、财务总监及各业务分管领导组成，负责董事会授权范围内的预算管理事项，包括：拟定年度预算编制方针与目标；审核年度预算草案及调整方案；监督预算执行情况，协调解决预算执行中的重大冲突；提出预算考核建议。

（二）管理机构：企业财务部为预算管理日常执行机构（以下简称“预算管理部门”），主要职责包括：组织制定预算编制手册，明确编制流程、方法及数据标准；收集、汇总各单位预算草案，进行合规性、逻辑性及合理性审核，提出调整建议；编制企业整体预算草案，提交委员会审议；监控预算执行情况，建立预算台账，定期生成《预算执行分析报告》；受理预算调整申请，进行必要性、可行性论证，提出调整方案报委员会审批；组织预算分析会议，协调跨部门预算问题；牵头实施预算考核，提供考核数据支持。

（三）执行机构：各业务部门、子公司为预算执行责任主体（以下简称“责任单位”），主要职责包括：根据企业预算编制方针，结合本单位业务计划，编制本单位预算草案，附详细编制说明及支撑材料（如市场调研数据、合同框架、成本测算表等）；严格执行已批准预算，控制各项支出，定期自查预算执行进度；及时上报预算执行中的异常情况（如超支预警、收入未达预期等），提出调整或改进建议；配合预算管理部门完成预算分析、调整及考核工作。

二、预算编制管理

预算编制遵循“战略导向、业财融合、分级编制、上下结合”原则，以企业战略规划为引领，结合年度经营目标，采用“零基预算为主、滚动预算为辅”的编制方法，确保预算与业务实际紧密衔接。

（一）编制周期与时间节点：年度预算编制周期为上年10月至12月，具体时间节点如下：

-上年10月1-15日：预算管理部门根据董事会战略会议决议，拟定《年度预算编制大纲》，明确预算编制范围、关键指标（如收入增长率、成本费用率、利润率等）、编制方法及数据提交要求，经委员会审议后下发各责任单位。

-上年10月16日-11月15日：各责任单位开展业务预测，编制本单位预算草案。业务部门需提交《销售预算表》（分产品、分区域、分季度）、《生产预算表》（含材料采购、人工工时、制造费用）、《费用预算表》（分固定费用、变动费用，注明主要开支项依据）；职能部门需提交《管理费用预算表》（含人力成本、办公费用、差旅费用等明细）；子公司需提交《年度经营预算汇总表》及《重大资本支出计划表》（单项金额超过500万元的投资项目需附可行性研究报告）。

-上年11月16日-11月30日：预算管理部门对各责任单位预算草案进行初审，重点审核：数据逻辑是否一致（如销售预算与生产预算的产能匹配性）、支撑材料是否充分（如费用预算是否附合同框架或市场报价单）、指标是否符合编制大纲要求（如销售费用率是否低于行业平均水平2个百分点）。对不符合要求的草案，退回责任单位修改，修改期限不超过5个工作日。

-上年12月1-10日：预算管理部门汇总形成企业整体预算草案，结合财务测算（如模拟利润表、现金流量表），分析预算对企业财务状况的影响，提出优化建议（如压缩非必要开支、调整投资节奏），形成《预算草案审核报告》提交委员会。

-上年12月11-20日：委员会召开预算评审会，各责任单位汇报预算编制依据，委员会针对关键指标（如收入目标是否过于激进、研发投入是否匹配技术战略）进行质询，预算管理部门现场解答。经修订后的预算草案提交董事会审批。

-上年12月21-31日：董事会审议通过年度预算，以正式文件下发各单位执行。

（二）特殊事项处理：新成立子公司、新业务板块预算编制需额外提交《业务可行性分析报告》，说明市场定位、盈利模式及3年滚动预测；重大资本预算（如固定资产投资、并购项目）需单独编制《资本预算专项报告》，包含投资回报率（ROI）、净现值（NPV）、投资回收期等财务指标测算，经专家评审后纳入年度预算。

三、预算执行与控制

预算执行以“刚性约束为主、弹性调整为辅”为原则，通过资金管控、过程监控、预警