新型农化企业职能战略匹配研究--以广西喷施宝公司为例.pdfVIP

摘 要 在产品观念与营销观念并存，实体经济与虚拟经济交织的当今商界环境中， 作为企业经营的主要职能战略的生产运营、财务与资本经营、市场营销战略与 公司总体战略及业务战略的关系如何，孰轻孰重，不同的战略结构和优势是如 何影响新型农化企业的发展，不同的主导战略给企业带来的发展路径有何不同， 主导战略与企业发展路径的关系怎样，以及如何利用它们之间的关系，促进企 业持续、快速、健康地发展，是经济学和管理学领域的一个仁者见仁、智者见 智的话题，也是困扰着企业家们的一个普遍性问题。 企业战略理论告诉我们，在大型企业经营管理过程中，作为职能战略的运 营、营销和财务战略主要是考虑改进效率的问题，而公司战略和业务战略则注 重的是改进效能的问题，职能战略和业务战略是共同为公司战略服务的。然而 对于广大中小企业而言，未必有非常正式和明确的公司战略、业务战略和职能 战略层次，更多的企业则是在日常的职能战略实践中体现出其业务战略和公司 战略。一个公司可以没有明确和正式的公司战略和业务战略，但不会没有职能 战略，因为职能战略就是公司日常研究开发、生产运营、营销、财务、人力资 源等活动中体现出来的职能部门的战略计划和实施方案。 作为企业三大职能战略的运营、营销和财务是维持企业生存和带动企业发 展的三个引擎。这三大职能战略的地位和作用在企业的不同发展阶段有不同的 表现，有的阶段是运营驱动，有的阶段是营销驱动，而有的阶段是财务驱动， 也有的阶段在运营、营销和财务的协同作用中成长。不同的战略主导和匹配， 带来不同的企业发展路径。这一情形在新型农化行业的企业中有非常典型的体 现。 新型农化行业是一个兴起时间不算很长的行业，是随着以化学农药和化学 肥料应用为特征的高消耗、高污染的“石油农业”的弊端逐渐显现，顺应生态 农业、农业可持续发展的需求而发展起来的。喷施宝公司全名为广西北海喷施 宝有限责任公司，最早成立于 1985 年，现注册资金 7000 万元，主要从事高科 技新型农业化工用品研发、生产、推广和服务业务，是目前中国最大的叶面肥 1 生产基地。根据喷施宝公司提供的数据，截至 2006 年底公司总资产为 1.42 亿元 人民币，净资产 9083 万元，固定资产原值 3397 万元。公司目前叶面肥系列产 品生产能力达到 5000 吨/年，折合产值超过 3 亿元人民币。广西喷施宝公司是 中国新型农化行业中著名的公司，第一个实现了农作物从传统的根部施肥到叶 面施肥的转折，填补了我国叶面肥的空白。广西喷施宝公司作为我国新型农化 行业的先行者，以一个好的产品项目起步，通过建立极其强大的生产运营战略 优势形成自己的核心竞争能力，取得了长足的发展。但由于后来盲目地转向以 财务和资本经营战略为主导，一度丧失了以运营优势为基础的核心竞争力，在 营销上的劣势没有得到很好克服，三大职能战略的匹配性上出了问题，导致企 业发展出现较大波折。但再后来经过及时调整，恢复了运营优势，建立了以营 销战略为主导的发展思路，提高运营与营销战略的匹配性，同时弥补财务战略 上的不足，从而使企业又回到了平稳发展的轨道。 从 1985 年成立到现在喷施宝公司主要经历了以下三个重要发展阶段： 1985—1995 年的创业阶段，这一阶段喷施宝公司以运营为主导，运营、营销和 财务三职能战略的匹配性总体较为良好，特别是运营和营销的匹配到了良好的 程度，在公司发展的初期财务对运营和营销战略起到了积极的促进和有力的保 障作用，三大职能战略之间发挥了较好的协同作用，促进了企业快速、稳定、 持续的发展。1995—1999 年的变革阶段，在这一阶段，喷施宝公司出于急于扼 制冒牌产品的需要，没有抓住并充分发挥出自己在运营上的优势，反而盲目采 用高档包装并提高价格，导致运营优势丧失。同时不顾农资产品作为产业营销 的特点，在营销战略上错误借鉴营养保健品的营销模式，走到了偏处，使得企 业发展的内生动力不足。一度计划通过将职能战略的核心转移到以财务和资本 经营战略为主导，并企图通过构建资本经营战略优势弥补营销战略的不足和运 营战略上的失利，最终因为三大职能战略匹配上不好，没有形成战略协同，虽 然融得了数千万人民币的资金，但没有很好地促进战略优势的形成，整体看企 业发展没有获得预期的成功。总的来说，这一阶段的运营、营销与财务战略没 有得到很好的匹配，甚