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奔跑的步伐已不能停止，需要改变的是行进的方式 文/ 吕朝 不管是企业还是 NPO，快速发展中出问题基本都在管理上，而 管理问题中最突出的往往是沟通问题。 NPI 大家庭差不多有一半是今年增加的新人，而且这个数字年 底可能还会增加，更有趣的是我们的同事分散在全国超过 15 个办公 室（数字也还在增加），物理空间上的间隔使同事们大多数时间“只 闻其声，不见其人” ，我们要组成一个能战斗的团队光靠“距离产生 美”不行，加强沟通刻不容缓，因此，总部宣传部门推出的内部电子 刊物《N 一派》可谓适逢其时，今后还应有更多的内部沟通工具出 台。 先说说所谓“快与慢”；“分与合”的问题。 有同事担心：我们是不是太快了，太急了？现在都讲“慢生 活”，可NPI 一点也不慢，快5 年了，我们总是在奔跑着，有什么事 那么急吗？！ “多少事，从来急，一万年太久，只争朝夕” ，我也常问自己， 有这么急吗？有什么事是非我们干不可吗？答案是很多事情由我们 而起，压力和动力都是我们自己给的，不是非我们不可，只是“我们 有此机会”。而机会稍纵即逝，NPI 这样一个夹缝中野蛮生长出来的 “ 中国式 NPO”不能奢望永远顺风顺水，在中国公益发展的初级阶 段，唯一能确定的就是不确定性，反复永远存在，我们能做的只能 是“有机会就快干，没机会就等着” 。 “慢生活” 的本质是工作与生活、身体与心灵的平衡，但引申成 “慢工作”就成问题了，一位要辞职的同事对我说：“我算看明白了， 现在就老加班，升了职事情只能更多，看看我的主管就知道了。” 我本来还准备了诸如“项目刚开始,大家都没经验，走上正轨就好了” 之类的话来挽留，但听了这话我没词儿了。NPI 就像一部跑车，磨 合与调试是需要在行进中进行的，有时为了磨合还必须要达到一定 的速度，可把各部件调试好，还是为了让它达到一个良好的运行状 态，而不是让它慢下来，发展中的问题还得在发展中解决。 我们面临的是“项目压力过大，内外部期望过高与我们团队培育 与磨合不足，整体管理流程不完善”之间的矛盾，不是快慢的问题， 和国际上优秀NPO 相比，NPI 的“人均公益产出”是很低的。 当然，如果谁说他（她）已经忙到了没有时间谈恋爱、取媳 妇、生孩子的地步，那可绝不是我们所推崇的状态，在快乐的工作 中体验丰盛的人生永远是我们每个人的首要追求，否则还何谈对他 人福利与境遇的关照。 如果“快与慢”并非问题的要害，那么最近暴露出来的诸如不及 时、“不温暖” 、不清晰、不稳定等问题倒是值得我们高度警惕，这 些问题的凸现是警钟，也正是给了我们一个反思和改进的契机。 企业可以从“毛利” 中支付行政、研发、内训等“非经营成本” ， NPO 因为没“利润”所以很难这么做；非但如此，在出资人倾向于把 100％的钱都花在受益人身上的现实国情下，草根组织的人力资源 成本也难以得到支持，为了保证一个相对合理的福利待遇，我们在 发展的初期只能通过多接项目来增加管理费的绝对数，而同时减少 行政等支持性部门的专职人员以压低管理成本，几年来虽然我们杀 出了一条血路，但后遗症是明显的，最突出的就是：迄今我们没有 建立起一个完善的业务和行政支持团队（长期以来都是其他业务岗 位的同事兼做）和与之相应的内部管理及支持系统。这在初期规模 不大，发展不快的时候没问题，但在一个每年新人和新业务都几乎 成倍增长的机构里问题就会越发凸显。NPI 要上台阶，补上这块短 板，扭转这种“ 小马拉大车” 的局面，不管花多大的代价都是值得 的，必须的。 有一种解决方案是：本来 NPI 发起的机构都是独立注册的，可 以让这些机构自负盈亏而使行政成本化整为零来解决上述的问题。 这的确是一个解决办法，而且我从来认为这是我们未来的发展方 向，但目前还不是时候。原因如下： 首先，NPI INITIATIVE 的大多数机构都是初创，尚未站稳脚 跟，政府等合作方关系不稳定，在地资源开发不足，需要总部筹款 垫款选人派人； 再有，我们的管理成本中最大宗的不是行政费用，而是研发与 BD 成本（隐藏在人力成本中）。对 NPI 发起机构来说，这部分成 本总部在前期的“科研阶段” 已经付过了，就不要重复投入了。NPI 之 所以能够迅速扩张就是遵循了新项目先在一地创新实验，再在各地 复制推广的做法，目