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坛 韧力，中国企业的常青之道 谢祖墀 随着中国经济体制从计划经济向市 场经济转变，原来相对封闭和固定的市 场环境，现在在开放程度上日益提高，而 且随着中国经济发展逐渐进入全球博弈 的战场，企业的管理环境 日益不确定，国 内企业比以往面临着更严峻的考验。然 而 ，大部分国内企业却缺乏核心竞争力， 发展主要依赖于低劳动力成本 ，产品和 服务以模仿为主，创新不足，客户也相对 同质，需求简单。若想摆脱廉价产品制造 商的命运，实现从中国制造到中国创造 的跨越，由做大到做强，企业家们需审视 企业是否具备了真正的能力应对不断变 等的有机组合，形成组织的综合学习能 不断根据战略因素的变动调整 自己的定 化的环境。 力，这是企业需要认真修炼的内功 ，只有 位，在组织内部来建立持续的对外部环 这样的优势才是可持续的竞争优势。而 境的适应力，这种内在能力使企业获得 企业的竞争优势来 自于两个方面： 这种企业内部的综合协调能力才是核心 独特的竞争优势。我们把这种在保持远 一 方面结构定位优势，即来 自干外部资 竞争力。 景战略 目标的前提下适应连续、间歇性 源的优势，这里可能包括一些政策优待 而且，在一个变化越来越快的时代， 的变化能力称作 “韧力(resilience)”，这 或者受到政府的保护等等。中国现在的 执行既定的战略规划变得更加困难，企 是优秀企业不断保持竞争优势和前进趋 资源垄断性企业，比如电信、能源、金融 业必须不断适应各种难以预料的外界变 势的内在原因。如通用电气、宝洁、可13 等等，在业绩上有很好的表现(起码从收 化，随时自我调整，甚至在一个战略展开 可乐、IBM等公司都是在不断适应各种难 入或市场份额来判断)，都是因为具有这 不久的时候，就需要进行新的转型，形成 以预料的外界变化，随时自我调整，最终 种定位优势。但是，这样的定位优势是可 新的战略思想。当代企业不得不经常性 成长为今日的优秀企业。 遇不可求的，也无法通过学习成功复制。 地转换那些基于竞争优势的战略定位。 从战略制定到执行、反馈再到新的 “今天的蜜糖也许是明天的毒药”，如果 企业～方面需要抓住机会 ，充分利用现 战略，这样一个循环 ，都在企业内部完 游戏规则改变了，比如中国加入WTO后， 有的战略优势去获取价值，另一方面则 成。所有这些行动和决策的成功与否，都 很多行业的管制将渐渐放宽，那么这种 需要有前瞻性，看到潜在的机会和各种 内化于企业一一这个组织体 的能力中。 优势也将不复存在了，缺乏内部核心竞 可能性，并相应地把这些可能性纳入战 企业自身的属性特征，就好 比生物体的 争力的企业就会被淘汰。而另一方面，竞 略的范围内加以考量 ，为战略定位的调 DNA，我们经常谈及的战略、创新、执行 争优势则来自企业的内部 ，即通过公司 整做好准备。 力、企业转型等焦点问题，无不深深植根 内部的工作流程、体制、文化和领导力等 企业面对市场 日益加快的变化速度， 于企业本身的特性之中。如果用组织 Q§ DNA概念定义，主要的组织类型包括七 时期，企业通过优化和延伸现有的商业 空公司极力减轻这一悲剧对其行业的不利 种：消极进取型、时停时进型、过度膨胀 模式得以蓬勃发展。而在商业环境存在 影响，他们通过成功游说政府以提供紧急 型和过度管理型以及随机应变型、军队 诸多变数时，企业必须探索、设计和推广 现金救援和贷款担保，并与监管部门就行 型和韧力调节型。其中韧力调节型企业 新的商业模式以支持持续的发展。这种 业整合和降低税收进行长期磋商。 是最有前景的企业类型，而韧力建立在 创新所要求具备的能力与在稳定时期实 i口目 一 套健康的组织DNA基础之上。 施产品开发截然不同。除了一些能够投 在国内，有韧力的企业还是少之又