企业成功重组：关键在于对“人”de整合.pdfVIP

之前 ，每个企业都发展得很好 ，各 自都认为 自己的理 考虑 自己的方式方法是否妥当i就得考虑对参与整合 念 、运作模式是成功的、有效的，这个时候这种文化 企业的收放权的幅度和节奏怎样安排最有效 ；就得考 的冲突就会表现得异常明显。以笔者辅导过的一个 由 虑怎样用多样化的激励手段满足不同文化下、不同员 “强强联合 ”形成的企业集 团的案例来看 ，当任何～ 工的有效激励方式。比如 ，一家新整合而成的企业 ， 方在某项决策中表现出 “居高临下”的 “优越感 ”， 其主管副总在出台一项重要的集团职能设置时 ，只给 试图把 自己的管理模式强加给另一方时 ，就会招致非 了参与讨论 的其他班子成员十分钟 的时间来熟悉长达 常强烈的反弹。甚至 “被优化”一方 的老总被逼着说 一 百多页的资料 ，然后就强行表决通过 ，结果导致 了 出这样的话来 “我就是顶着不办 ，看谁耗得过谁 ”。 除总经理外的整个班子成员的集体不满 ；而该企业在 在社会学里有一个观点 ：当制度 ／决策和文化对抗 的 整合营销队伍时，大幅度地收 了～家子公司的营销管 时候 ，最后胜利的一定是文化 。因此 ，让参与重组的 理权限 ，导致其原有 营销队伍 的强烈不满和情绪反 各方能够充分沟通 ，并且 了解和理解对方的历史 ，了 弹 ，并直接影响了销售业绩 ；同时 ，他们在激励员工 解对方的长处 ，认识 自己的不足 ，就成为克服文化障 时 ，照搬了一家子公司以前 以物质激励为主的 “胡萝 碍最为重要的基础功课了。 政策，以为只要给钱 ，大家的积极性就能调动起 3．人的复杂性决定整合方式要慎重思量 来 ，而没有意识到 ，参与整合的另一家重量级的子公 人的复杂性 ，特别是人的需求的复杂性，决定了 司，员工们更在意的是大家在一起的 “家的感觉 ”， 不能用简单 、固定 的方法、模 式或手段 ，来实现对 而不是 “赤裸裸的金钱交易”。 “人”的凝聚与整合。事实上 ，如果我们仔细研究就 4．核心人才 “人心难留” 会发现 ，在现实中，人的动机要 比企业管理者们所制 实际上，不管在什么样的企业中，最不用担心 自己 订的激励方案所体现出的激励设想复杂得 多。正如哈 没有饭碗、在人才市场中拥有广泛选择余地、对企业 佛大学教授戴维 ·麦克利兰研究发现的那样 ，员工在 整合 “想法 最多”的 ，恰恰就是这些企业最倚重 的 工作情境中有三种重要的内在动机或需要 ：成就需要 “核心人才”。因此 ，如果在整合前、整合中，不能 (即获得成功和认可 )、权力需要 (即对 自己的工作 与这些人才进行充分 、细致 、到位地沟通 ，听取他们 有掌控性 )、亲和需要 (即注重团队亲情 )，而使员 的意见 ，有效解决他们关心 的问题 ，那么这些关键人 工 “忠诚 ”于企业 ，具有很强的向心力、凝聚力 ，愿 才的流失就变得不可避免。而他们的流失对企业重组 意积极主动地工作的关键 ，就是他所在意的内在需要 的成功影响巨大。比如 ，在一家整合重组的企业中， 得到了满足 。因此 ，决策者在 出台政策的时候 ，就得 由于事前没有充分沟通 ，事 中发现问题后又没能及时 0I 给予其关切、化解其忧虑 ，导致一个重要子公司核心 识 ”。而形成共识 的前提是 大家得到的信息是一致 管理层一半以上的成员选择 了离职。即便后来董事长 的、无衰减、未变形的。在一家企业 中，由于某个子 亲 自出面挽留也无济于事。 公司的领 导者本身对整合认识都不到位 、有抵触情 绪 ，对集团的战略、 目标 、方向要么不传达