后备人才培养制度.doc

花园酒店后备人才培养制度（征求意见稿） 第一章 总则 第一条 目的和宗旨 本制度旨在通过建立和完善后备人才库，确定关键岗位，后备人才的选拔和岗位轮换制、导师制、后备人才的培训等人才培养方式，以及后备人才的考核与激励程序，有计划、有步骤地合理开发和挖掘后备人才的潜质，为公司提供人力资源上的后备支持和健康持续发展提供保障。 第二条 培养原则与方式 第三条 坚持“以人才为本，内部和外部人才相结合，以内部培养为主”的原则，立足长远，推行渐进式的内部人才培养方式。 第四条 主要内容 本制度主要包括后备人才库、关键岗位、后备人才的选拔、内部轮岗制、导师制、后备人才的绩效评估、岗位变迁与调动等方面。 第五条 责任部门 公司各职能部门是后备人才培养的实施基地，负有培养开发的责任，并具体落实各项计划与政策，人力资源部负责后备人才培养制度的制定、落实与监督、修改和完善，后备人才甄选标准和程序的制定、关键岗位和人才的确立、培养对象的确定以及后备人才培养的整体规划和统筹安排。 第二章 后备人才库 第六条 成立人才评估机构。设立酒店人才评估委员会（以下简称：人评委）。组成成员：公司党委书记、副总、党委副书记、行政副经理、党工团办主任、人力资源总监等。 第七条 明确责任，建立后备人才库。酒店人评委负责协调指导后备人才库的建立工作，人力资源部门负责建立后备人才库的具体工作，并对数据进行更新，同时通过数据的分析和整理，为不断完善后备人才库提出意见与建议。 第八条 关键岗位和关键人才的确定。关键岗位是指在业务流程中起到关键作用或重要的辅助作用，对公司经营管理产生较直接重大的影响，岗位专业性较强、难以被替代或难以招募的人才性岗位。关键人才是指在关键岗位上任职并且胜任的人才，来自于外部的人力资源市场或内部的后备人才培养。 第十条 评估与确立。由人力资源部提出方案，报人评委研究确立公司的各个关键岗位，关键岗位数量一般为岗位总数的10%左右，每个关键岗位的后备人才数一般为2-3个左右。 第四章 后备人才的选拔 第十一条 选拔的标准 1、评估委员会、人力资源部根据员工的工作经验、为公司服务的年限、综合能力、品德素质进行评价选拔后备人才，并进行评级。 2、后备人才分为：行政和管理类、技术类、财务类、营销类、工程类。 2.1以人才类别为培养方向，也可跨类别发展；技术类人才要评定技术等级； 2.2中高层后备人才、一般后备人员的评定指标： 2.2.1定量指标：在公司服务的年数、年龄、专业、工作经验、资格证书、获奖证书 2.2.2定性指标：价格认同、工作业绩、知识水平、综合能力、作风品德、突出贡献 3、参考性指标 3.1 10项能力指标：变革与创新能力、应变能力、判断和决策能力、计划组织能力、解决问题能力、沟通能力、协调控制能力、全面领导能力、执行能力、人际关系能力。 3.2品德素质指标：责任心、忠诚度、诚信、团队合作精神、积极性。 3.3知识指标：专业知识、学识、相关知识。 第十二条 评估方法 1、面试。评估委员会或人力资源部对候选人进行面试交谈，通过各方面的了解对其能力与品德方面的素质情况作出初步判断。 一般后备人才——由人资部进行面试，确定人选 中高级后备人才——由评估委员会进行面试，确定人选 1.1员工的书面材料与自述书。就此，可了解员工的历史情况与员工自我评价。 1.2访谈。对候选人身边同事进行随机访谈，侧面了解其综合表现，综合其 身边同事或上级的各种评价，可较全面了解候选者的能力与品德素质。 1.3员工职业倾向测试结果、个性特征、员工个人职业生涯。从这些方面判断员工的职业规划与公司的发展规划是否相符，员工是否有意在公司长期发展，公司是否能够征对其职业规划提供给员工相应的发展平台。 第十三条 程序。员工报名/各职能部门推荐——人力资源部/评估委员会进行评定确认——人力资源部门制定后备人才培养方案——人力资源部门实施并跟踪后备人才的工作/定期评估后备人才的各项表现 第十四条 选拔对象。新员工中的少数具备良好的知识基础及发展潜质，能够认同企业文化并有意愿长期为企业服务的，考虑纳入后备人才库。现有员工中具备良好的知识基础，很好地融入企业文化，认同企业价值理念，并在工作中表现突出，能力和品德素质良好，为公司尽心尽责者，可考虑纳入后备人才库。 第五章 公司内部轮岗制 第十五条 原则。内部轮岗，即制岗位轮换，一般在公司内进行，不同部门之间、同部门不同分部之间、同级别人员或同专业人员有时间限制地轮换岗位。 第十六条 适用情形 1.新员工入职初期。对于新招进的具有培养潜质的员工，包括大专院校毕业的应届生，可安排轮岗见习，帮助员工尽快了解企业运作，融入公司文化。 2.后备人才的培养。征对选拔出来的后备人才，公司制定相应的培养计划，包括轮岗计划，为后备人才走上管理岗或专业性岗位提