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企业“四统一”风险管理模式经验材料 武汉钢铁（（集团）公司(简称武钢)健健全内部会计监管控制体系，，通过统一委派管理、统一过过程管理、统一会计系统控制制和统一内部审计制度的“四四统一”风险管理模式，加强强企业生产经营和内部控制的的过程管理。 武钢钢实施委派管理制度主要集中中在三个方面，即全面实施财财务委派管理、强化出资人代代表的集中式管理,实行全资资子公司派驻内部监事会。 1．加强财务委派管理 1994年开始实行内部部财务委派，由集团公司财务务部向二级单位派驻财务机构构，实现了财务集中管理，建建立了独立的财务委派管理组组织。2001年，武钢成立立了财务委派管理中心，下设设财务委派管理办公室，负责责财务委派工作的日常管理。。随着集团母子公司体制的建建立，集团公司主要对二级单单位和子公司财务负责人进行行委派，各子公司内部再对分分支机构（分厂、分公司）实实行财务委派，形成链式财务务委派机制。 2． 强强化对出资人代表的集中式管管理 其主要管理办法有六六项：事前事后报告制度，派派出董事、监事出席投资企业业董事会、监事会前后，请示示并发表出资人的主张，反馈馈投资企业的决定；述职报告告制度，派出董事、监事要在在年末向管理办公室提交书面面述职报告，客观地报告工作作并提出出资企业管理中的问问题及管理建议；重大事项报报告制度，涉及到出资企业的的分立、合并、破产、解散、、重大投资、任免企业负责人人等重大事项时，派出董事按按照出资人的指示发表意见、、行使表决权，并及时报告结结果；涉及到出资企业的重大大违法违纪问题时，派出监事事要及时向管理办公室报告；；还有检查报告制度、监督评评价制度和奖惩制度等等。 3． 向子公司派驻内部监事事会 1～4个子公司，设主主席、监事会秘书、监事和兼兼职监事。监事会主席、副主主席经专业培训考试合格后按按干部管理权限和程序由集团团公司任命。监事会秘书、监监事经专业培训考试合格后，，由集团公司选聘。兼职监事事由各子公司职工代表民主选选举产生。武钢监事会采取““全员驻点、分片监管”的方方式，对子公 统一过程程管理，控制经营活动风险 在实施动态的过程管理中，，武钢以全面预算管理为主要要手段，以资金集中管理、投投资控制为重点内容，加强内内部会计稽查和风险评估。 1．实施全面预算管理 （1）建立预算算管理机构。武钢成立了以集集团总经理为主任的预算管理理委员会，作为预算管理的最最高权力机构，委员由营销、、生产、采购、技术、财务、、人事、内审等部门的负责人人组成，其职责是负责制定预预算编制大纲、审定年度经营营预算目标、制定动态调整预预算、审批预算外费用、组织织预算完成情况的分析与考核核。预算委员会办公室的日常常工作由财务部负责。 22）科学编制预算。根据预算算委员会确定的预算大纲，预预算编制工作采取了上下结合合的方式，即集团总部提出预预算目标；各成员企业根据预预算大纲的目标，结合企业实实际编制草案；预算管理委员员会进行初步协调和汇总；预预算管理委员会召集各子公司司和二级单位负责人深入沟通通，形成最终预算并报经预算算委员会审批通过。通过的预预算方案以内部文件的形式下下达执行。 3）严格执行行与监督。一方面，要求各子子公司和二级单位每月报送预预算执行进度，另一方面借助助健全的会计系统对其经济业业务处理进行跟踪管理。武钢钢内审部门每年对各子公司和和二级单位的预算执行情况进进行审查。 4）预算分析析和评估。每月召开预算管理理委员会和各责任中心负责人人参加的预算执行分析会，对对预算执行中的各种差异认真真分析原因，找出内部控制中中的强项和弱项，制定针对性性的改进措施。在此基础上，，根据预算完成情况全面考核核和评估。如针对应收帐款较较高的现状，预算分析会进行行了系统分析，采取措施压缩缩应收帐款，在实行不收款不不发货的前提下，对应收帐款款的风险程度进行分类管理，，并采取法律清欠、实物清欠欠等手段大力清欠，实现了应应收帐款逐年降低。 2．实实施资金集中管理 3．加强对外外投资控制 1）由各各子公司、二级单位或部门提提出项目建议书，报集团规划划部和计划财务部审查；（22）规划部和计划财务部审查查项目建设的必要性和可行性性后，将审查意见报集团主管管经理审批，如需政府部门审审批，同时报政府主管部门；；（3）规划部组织编制可行行性研究报告；（4）规划部部和计划财务部组织有关单位位和专家对可行性研究报告进进行评估审查，并将审查结果果报集团主管经理；（5）集集团公司经理办公会研究后作作出决策，由集团公司总经理理签发。经过严格的审批程序序，使对外投资活动 二是强化对对外投资的跟踪管理。武钢对对对外投资进行跟踪管理的主主要措施是：（1）将投资资资产在帐面和会计报表中正确确反映，合理揭示投资收益；；（2）对全资子公司及部分分控股子公司通过选派经营