管理探讨：中国经销商八大转型模式.docVIP

管理探讨：中国经销商八大转型模式 但令人深感感悲凉的是，光明有时就就象一棵稻草般纤弱而无无助，转型之途显得漫长长而曲折，“不转型等死死，转型是找死，盲目的的转型模仿会放自己死得得更快”，话语在经销商商转型变革中一次次的应应验。尽管现实中不乏转转型成功的先例，但中国国经销商的转型路，仍然然显得漫漫无涯。中国经经销商，在转型路上还应应多珍重！ ——题注??扮演价值链上某个节点点角色?集中在某个细分分地域或细分渠道类型上上发展?向制造商或零售售商转型?成为通吃一切切的“巨无霸”?将自己己锻造成为同业竞争的佼佼佼者?建构“经销商联联合会”的保护伞?与上上下游成员结合成“利益益共同体”?转战他方，，向行业外突破 在分销这条短短的商业业价值链条上，有着四个个至关重要的节点：物流流(仓储和配送)、融资资、售后服务提供和信息息沟通与反馈等。经销商商的传统角色，是分销链链上四个节点的包揽，但但今天经销商地位的旁落落，很大程度上消褪了他他在分销链上的底气，为为了适应渠道形态的变化化，部分经销商开始在节节点上收敛，通过将自己己的资源优势凝练在某一一节点上实现自我的角色色转型。 他下面面有很多业务员，以前只只是拜访市中心的商超，，现在是每人一辆车，每每辆车的后面放上农村连连锁超市日常需要的东西西，业务员每天开车跑十十家农村超市，向他们提提供货源，而且告诉农村村连锁超市的负责人，如如果你某一些货源短缺了了，我代为采购，帮你送送来，价格一定是你在市市场中能够取得的价格。。 就这样，一个业务员员每天跑十个店，至少现现款可以收回四万块钱。。他总共有15个业务员员，每人配了一辆小面包包车，如果每天每人可以以收现款四万，可以算到到每天的营业额是多少。。他说自己现在成了物流流商，并且物流是有限度度的，是那些边缘的市场场，是企业不去的地区而而他去提供物流，他去那那里获得生存的利润和必必备的开支。 绝大部分分的经销商资源都很有限限，如果说在市场的黄金金一期很多经销商会四处处开疆拓土，那么在这个个经销商群体的“冷冻期期”，很多经销商便不得得不有所收敛，他们中的的一些将自己的力量集中中于某一个区域，或者集集中精力成为某一类渠道道上“经销大户”，在局局部资源的垄断上，设置置制造商不可逾越的天堑堑。 区域“经销大户””素来有之，将资源集中中于某一类产品上如白酒酒上也历来已久，但经销销商新型的变革是，在原原有的区域上进行更为聚聚焦的细分。如近来市场场纷纷出现的校园经销商商、餐饮经销商、夜场经经销商、酒店经销商等等等，就是经销商寻求局部部突围的一种有益尝试。。 这种代表着未来渠道道发展趋势的突围对制造造商有着先天的吸引力，，因为这些特色经销商可可以利用手中掌握的特色色消费者资源，制定出卓卓有成效的精确市场计划划。比如在商超渠道刚刚刚兴起时，现在的稳坐重重庆食品第二把交椅的重重庆高乐，在那时还只是是一个微不足道的小喽罗罗，但他有着先天的见识识，他一开始就将全市的的商超渠道网于手中。 正因为如此，在他以十十几万元的穷酸价码要求求买断布凡提糖果时，布布凡提居然在众多高价叠叠出的经销商中，独独选选择了他一家，事后证明明，这个在当时看来非常常冒险的决定，现在是一一个极具前瞻的英明决断断。 向制造商或零售商商转型 经销商最容易想想到的一个抉择，就是想想拼命的挤入“给饭碗””和“抢饭碗”的强势阵阵营，摆脱自己的弱势地地位。原因很简单，制造造商总想着“我不给你饭饭吃，你早晚会饿死”，，“经销商是无用的包袱袱，早晚我会把他给拿掉掉”，而零售商则到处跑跑马圈地，将经销商的市市场分剥蚕食，两相夹击击之下，经销商的日子显显然并不好过。 于是，，习惯了“有奶便是娘””的经销商决定自己去做做娘，或者争做娘亲的好好孩子，让自己分到头杯杯羹。在经销商利润开始始下滑的黄金二期，很多多有先见之明的经销商提提前选择了转型，如国美美、苏宁、三联等，在今今天已经成长为了令无数数经销商闻风丧胆的零售售大鳄，但在困惑期沉疴疴益深的今天，仍然在传传统阵营里犹豫不决的经经销商，已经错过了投奔奔零售商的绝好时机。 也有一部分选择了另外一一条路，他们也想舔尝下下制造商的味道。倚重原原有的二批和部分的终端端网络，他们开始大势的的扩建厂房，收兵买马，，如今天的七喜等，显然然已经取得了不错的成就就，还有就是如广州“卡卡姿兰”彩装品的老板唐唐锡龙以及温州“欧亚蜜蜜妮”的杜洪良，在经销销渠道受到排挤，行业利利润大幅下滑的时候，毅毅然将自己的战场转移到到了制造领域，并完全剥剥离了原来的经销身份。。 成为通吃一切的“巨巨无霸” 渠道价值链上上有限的几个环节：采购购、生产、分销和售后服服务，在一些经销商的转转型中正被全部通吃。这这些经销商在原有的销售售通路上打拼良久，觉得得终日“行讨“的生活总总是很被动，于是便寻求求这种与某部分