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促进组织成员做好知识管理Peterr Senge认为组织织学习是以个人学习为基基础，没有个人学习，组组织也无从学习起；Noonaka 及 H. Takeuchi也有有相同的看法，认为个人人内隐的知识是组织知识识的基础。由此可知，组组织学习是以个人为出发发点，组织中每一位成员员在知识管理中具有基石石的地位，本文目的即在在探讨组织如何来促进其其成员做好知识管理，首首先介绍知识与知识管理理的定义，再由知识管理理的环节中来探讨如何促促进组织成员创造、分享享与应用知识。 何谓知识管理？学学者刘常勇对知识管理的的阐述相当清楚，所谓知知识管理，就是将知识视视为资产加以管理，凡是是有关知识的清点、评估估、监督、规划、取得、、学习、流通、整合、保保护、创新等能够有效增增加知识资产价值的活动动，均为知识管理的范畴畴。其实知识管理并不是是一个流行的词语，它只只是普通的观念，管理大大师彼得．杜拉克早在11965年就曾提到，知知识将取代机器设备、资资金、原料或劳工，成为为最重要的生产要素，既既然知识是组织最重要的的资产，当组织从事竞争争力的提升时，如果没有有同时管理组织中的知识识，这样的竞争提升成果果是有限的，而且，一旦旦知识的运用及承 知识的的累积 将组织的经验与与成果，转换为文字、声声音、影像、模型等，加加以分类与管理，并建构构智识库做为储存的场所所，使组织的知识得以蓄蓄积，做为扩张组织能力力的基础。 知识的转转换与创造 在创新求胜胜(The Knowlledge-Creatting Companny)一书里，Nonaaka与H. Takeeuchi主张组织本身身无法创造知识，个人内内隐的知识是组织知识创创造的基础，组织必须动动员个人层次所创造的内内隐知识，并将其扩大，，累积成为组织的知识。。经过组织环境的设计与与动员，产生知识创造螺螺旋，将个人知识转化为为组织知识。以下即以NNonaka和H. TTakeuchi的架构构来探讨知识的转换与创创造。 1.共同化(SSocializatiion)：经由经验分享享，促进成员经验与心智智模式的互动，达到创造造内隐知识的过程，此种种知识是属于共鸣的知识识。 (1)鼓励社团团活动。实质地鼓励组织织成员成立社团或参加组组织外社团，以提高经验验分享的意愿。 (22)设立如茶水间的工作作喘息空间。提供组织成成员一个喘息空间，并改改变在茶水间聊天就是偷偷懒的观念，因为往往一一些珍贵的知识移转，就就是在这种非正式的交流流时空中完成的。 ((3)开立分享知识的习习惯。也就是所谓的「冰冰箱理论」，由「核心知知识」人物如主管，首先先贡献自己的知识，在他他们献宝后，组织其它成成员即可以享用知识，从从而知道享受知识的好处处，如此，相对地，组织织其它成员也会比较有意意愿贡献自己的知识。 (4)提供知识交流流时间与机会。于组织内内，提供固定且正式的知知识交流时间；于组织外外，给与组织成员有机会会参加知识交流会议的机机会。 2.外化(exxternaliatiion)：利用适当的隐隐喻或模拟，将内隐知识识转为外显知识的过程。。此种知识是属于观念性性知识。 (1)将成成功或失败的经验如项目目或产品，述之文字，并并提供管道让其它成员参参考。如IBM在评估员员工晋升时，会要求成员员贡献自己任内的成功经经验，并述之电子文件至至IBM的知识库里。 (2)应用脑力激荡术术。脑力激荡经由成员互互相激荡与对抽象观念的的联想，可以帮助我们对对抽象观念的具体化。 3.结合(Combiination)：结合合新创造的以及组织其它它部门已有的知识，将观观念以系统化方式结合为为知识体系的过程。也就就是将组织各部门之知识识，透过分类、增加与结结合来重新组合既有的知知识，而透过将既有的知知识加以分类，可以激发发新知识的产生。此种知知识是属于系统化知识。。 (1)文件管理。。整合全公司各部门的文文件，并重新加以分类。。 (2)建立良好的的计算机网络与数据库。。组织成员可以透过网络络与数据库即取得其它部部门的知识，而不需透过过层层的节制。 4.内内化(internallization)：透透过「边做边学」的方式式，将显性知识转化为隐隐性知识的过程。此种知知识是属于操作性知识。。 (1)给与员工因因尝试创造而犯错的空间间。如3M公司鼓励内部部创新，并容忍员工因创创新所犯的错误。 ((2)发展标准作业流程程。 (3)引进、移移转外部知识。如近年来来业界所流行的购买其它它成功企业的经营Knoow-How。 (44)建构「知识分布图」」。所谓「知识分布图」」，就是记录组织内具备备某项知识或技能的权威威人士位置所在，「知识识分布图」可提供组织成成员对知识核心者的分布布的认识，使组织成员在在需要某种知识或遇到某某种问题时，可以找到请请