世联深圳大东城2期复盘报告.pptVIP

* 部分软装更换 不足：前期没有成功推动开发商提高豪宅形象打造，开发商曾承诺提升豪宅包装、Ipad卖楼、重新装修售楼处等均没有兑现，仅仅是在软装上做了部分调整！ 教训及改进：豪宅包装及工具不到位，导致后期建立形象大大增加，最后仅能通过营销和培训弥补此方面不足，因此在2013年的营销建议此部分作为重要推动工作之一。 建议 结果 操作不足与教训一 * 标准参盘项目18个，本地盘8个，,大部分是工作人员，购房客户较少场面十分冷清 不足：没有适时阻止开发商执行效果不明显且反应时间较长的宣传渠道，例如秋交会上花了5万元仅仅购买了一个小摊位，效果较差！ 教训及改进：及时了解开发商意向的宣传渠道，对于效果效果较不明显的应及时阻止，建议其把该费用投向其他更有效的渠道！ 操作不足与教训二 团队经验：与销售团队的配合，经验总结及改进措施 了解业务员的需求，然后及时撰写相关口径和进行合理的培训； 营销出街前及时沟通：所有的宣传渠道和宣传主题出街前，要及时和现场进行沟通，告知和解释，以便应对客户的疑问； 尽最大能力帮助业务员：在关键节点能给业务员的必要的支持，除了完成策划本身需要的工作，还要协助接待客户，积极帮助业务员，给予信心和建立信任； 经常与业务员以保证及时更新客户动态，让业务员感知这个事情的必要性和重要性，令其能积极配合策划的客户分析工作； 与项目经理和现场负责人保持良好的沟通；周一定时的项目内部例会和周二的常规项目例会碰头沟通外，平时要主动打电话和聊天增进感情；同时与现场负责人保持与的良好沟通能在平时提供资料和协助策划工作起到非常大的作用； * 联合销售中与开发商的博弈技巧 定位要清楚：世联与开发商既是合作也是竞争，在不影响世联销售目标的大前提下，保持好与开发商的良好合作关系； 充分了解开发商的需求；熟悉开发商主导者、策划团队以及销售经理的性格和工作喜好，追求共同的目标下，保持沟通顺畅； 把握好开发商公司运营模式：在平时沟通跟进工作中了解开发商的工作沟通和跟进事情的流程，以便更好地推动营销工作； 争取开发商信任，建立世联不可或缺的地位：在正式销售情，要充分利用该阶段通过专业的策划能力建立世联的专业和不可或缺的策划营销水平，奠定世联地位，为后期辅助现场销售做好铺垫。 * * 1、团队管理与把控经验总结及改进措施 从今年3月份销售团队重新组建，5月份正式开盘销售以来，大东城现场世联7名与开发商4名销售销售代表既有竞争也要合作，全力完成开发商下达的3次追加任务。 关于团队管理，半年以来我做以下三点总结： 作为联合销售团队，团队管理上我一直注重联合销售的基础《现场联合销售制度》的制度、监督制度的执行以及及时处理争抢客户、争单等情况。为现场营造相对公平的接待，这样更有利于我们把更多的精力投入客户的维护以及成交上来。 在蓄客期间，对团队的管理更多的是侧重客户的接待质量以及跟进维护。在这期间重点工作是从培训开始，接听电话流程、接待客户流程、认购流程、签约流程等培训以及上岗考核。而且开发商也对世联地产的豪宅流程很认可也要求很高，所以在一开始就是做豪宅的接待准备的培训以及考核。 注重案场销售代表的激励，每天、每周、每月公布现场的认筹（成交）排名，每周销售销冠以及进步的同事分享。一定要求大家必须清楚了解每一位客户、维系好每批客户，大东城的二期成功销售也得益于销售团队对客户的维系（二期老带新达到35%）。 在项目销售进度方面的把控是快速走量原则，阶段保留（预销控部分房号）来挤压部分房号快速走量，尽量不留尾巴。 * 今年一年下来就团队管理与把控中的不足改进提以下几点： 在联合销售当中除了注重项目大目标的完成以外，还要很好的想办法关注我方销售比例的提高。 在团队管理中应该及时的关注排名后三名销售代表的业绩，多与他们一起分析、找问题。通过团队的成功分享一起共同进步。 在推售间隔周期短，销售任务重的情况下；如何做到快速搅动市场，吸引客户上门是我们今年需要改进的一大方面。 * 2、目标管理经验总结及改进措施（拓客、培训、销售口径、价值体系梳理、目标分解、价格表把控） 从5月份第一次启动开售以来，每月策划确定月销售目标；目标管理分开盘（认筹）目标，以及持续销售阶段每月、每周目标制定以及分解； 大东城在客户拓展方面注重本地客户的经验以及维护，大东城项目在2010年已经建立的本地较好的口碑，因此在沉寂1年后首要的动作就是建立本地影响力，在拓展客户方面制定的是较为全面立体的客户拓展计划，首先通过平台以及商业短信、户外广告、电视、报纸等线上推广为主，线下启动的是老客户的老带新优惠、展场、商业片区、周边村落等盲点派单。 在项目培训方面是以实用为主，像产品培训（侧重大东城与其他项目没有的高赠送）、市场培训（限购限贷政策、房地产相关以及金融方面）、策划梳理的片区规划等培