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汽车生产企业维修管理中的成本控制 刘洪涛李华伟孙国林130012一汽轿车股份有限公司 摘要介绍4大维修管理工作一专项点检管理、标准作业管理、设备改善管理以及设 备大修管理，并将“人、机、料”的成本管理方法贯彻其中。通过这4项管理工作，厂 年度维修费用在产能大幅提升、设备不断增加的过程中基本保持了平衡，实现了单台设 备维修成本逐年降低的控制任务，并且在保障车问生产节拍由3．8min／台提速到 2．2min／台的同时，将设备可动率由80％提高到98％。 关键词成本控制 点检预知维修标准作业设备可动率 1 前言 当今汽车产业的竞争日趋白热化，利润的大小成为衡量企业生存能力的重要指标。 丰田管理模式强调“目标价格一目标利润=目标成本”，由于市场最终决定价格，所以成 本控制成为企业谋求利润的手段。因此，成本控制已经成为企业生存能力的·个重要考 量。 目前，我国的汽车企业在前期设计和整车生产方面的成本控制已初见成效，并且已 经形成了各自的控制方法和管理体系。但是，在维修方面的成本控制才刚刚起步。最新 的统计表明，美国一年工业设备维护费用就达800～1200亿美元，而我国每年用于设备 维修的费用近300亿人民币，现代企业中故障维修平!I停台损失费用已占其生产成本的 30％～40％。 2 四项管理 维修方面的成本控制是一项复杂的系统工程，从大方面来讲，需要从人、机、料三 方面入手。人是指人工方面的成本，主要工作为合理配置人力资源以及提高维修人员的 技术水平，合理的组织体系与优秀的维修技术常常可以事半功倍；机是指设备等固定资 产，如何降低折旧，使同定资产增值以及保障设备可动率都是这方面的工作：料，即维 修中使用的工具、备件等消耗品，在成本控制方面，需要在保证设备可动率的情况下， 尽量减小料的消耗。经过3年多的运行和完善，逐步形成了一套以成本控制为中心的维 修管理方法。 2．1专项点检管理 基础的维修。它不规定维修周期，而是定期或连续地对设备进行状态监铡，并根据状态 监测希I诊断结果，视其劣化或故障发展趋势，在必要时进行必要修理。传统的预防维修 普遍采用定期维修，即每隔一定时间就进行1次维修。园此，维修周期成为一个重要指 标，周期过短势必会造成维修人T和材料方面的浪费，不符合成本控制理念。若周期过 长，会导致设备冈不应有的故障而加遵贬值，并且设备可靠性也会相应酶低。专项点检， 即设备包到人，维修人员根据设备故障记录表掌握各自的’瞳备状态，建立并完善殴备点 116 检档案。点检工作分停产点检和产中点检。停产点检是指在每天开线前进行需要停线才 能点检的设备和项目的点检工作，产中点检是指在生产线正常运转时进行的目视化为主 的点检工作。每台设备在点检中所消耗的备件等消耗品需要登记，最后通过分析设备故 障表、设备点检表以及备件消耗清单等资料综合考虑备件的选购工作，实现最佳的成本 控制。 2．2标准作业管理 在丰田的TPS理念中，标准作业是为了实现以低廉的成本生产山优质产品的～个作 业基准。具体讲：以人的操作为中心，去掉浪费的动作，把真正有意义的工作集合起来， 编出顺序，使之在同样的条件下能够反复进行这样的作业。在维修中，特别是生产过程 中友生故障时的维修，如何保障以晟快的时间恢复生产就是一种成本控制理念。将关键 设备的维修操作要领编制成标准作业，并定期进行维修比武，可以大大提高维修人员的 技能水平。通过标准作业，能够科学地分配维修人员的工作量，制定合理的考核制度。 2．3设备改善管理 丰田的TP$理念告诉我们改善就是发现问题点，找出发生原因，将原因一追到底， 直到找到解决方案而反复进行的过程。改善可以从提高产品质量、减轻劳动强度、提高 生产节拍、减少浪费等角度去考虑，通过设备的改善可以提高设备可动率，使固定资产 增值。以车身焊接线为例，635位的R116机器人负责车身顶盖流水槽等处16个焊点的焊 接工作，由于顶盖流水槽宽度只有25rm，因此要求机器人执行焊接时不能有较大的偏移 量，否则将造成顶盖的损坏，2005年1月17日由于焊点偏移使得7台车身受到严重损坏。 根据机器人焊接系统在焊接过程中。如无电流通过，焊钳将发出报警这一功能，采用绝 缘板设计了一个检测孔，当焊点偏移时屯极不能通过检测孔，受绝缘板作用，将无电流 通过焊钳，这样机器人发出报警，达到检测目的(图1)。 2．4定期保养管理 图l 点检工作虽然