带刺的战略玫瑰.pdfVIP

带剩的战略玫瑰 ◎ 邓正红 持续～年多的苏泊尔并购案，在2007年的最后几天以法国SEB集团顺利取得苏 泊尔控股权告终。无疑，并购已成为众多企业津津乐道的话题。俗话说：水有深浅，市有 危机。并购亦不例外。一方面是因为并购能使企业在更大范围整合资源，在短时期内迅 速推进企业战略扩张；另～方面由于环境变化的高度不确定性和信息不对称性，决定 了企业并购过程中充满风险、充斥陷阱，企业稍有不慎就会沦为资源包袱，举步维艰。 所以，笔者认为，企业并购好比～朵带刺的战略玫瑰，花虽好看却很棘手而不好摘。 当前，由于经济全球化趋势的拉动，全球资源正处于新一轮整合，市场在持续洗 牌，企业实施并购也是为了更大范围获得基本生存资源。但是，并购在企业成长中隐藏 着巨大的风险，我国企业并购中普遍存在对并购风险认识不足的问题，尤其要引起重 视。美国著名管理学者迈克尔·波特对1956年至1986年美国企业成长失败率进行了 调查，结果表明：新建企业的失败率为44％，合资企业的失败率为50 3％，而并购企业 的失败率最高达53、4％～74％。 企业并购面临着多种多样的风险，诸如战略风险、政策风险、体制风险、法律风险、 产业风险、反并购风险、经营风险、整合风险和偿债风险等。只要是企业的并购行为就 存在着企业的财务风险。通观企业并购风险，笔者以为财务风险是企业并购中最大的 风险。 所谓财务风险，就是在一定时期内，为并购融资或因兼并背负债务，而使企业发生 财务危机的可能性。企业并购往往需要大量资金的支持，并购者有时用本公司的现金 或股票，有时则利用卖方融资杠杆购并等债务支付工具，通过向外举债来完成购并。无 论利用何种融资途径，均存在一定的财务风险。并购中的财务陷阱源于在并购过程中， 对企业财务报表的过分倚重和事前调查的疏忽。并购双方信息不对称，其中～方想尽 量高估资产与盈利预期，乃至刻意隐瞒其真实负债与或有负债的状况，以此来达到抬 高并购价格与再融资能力的目的。若并购方不小心踏人了财务陷阱，那么其实际承担 的并购成本将大大高于协议支付的成本。比如，在对资源的整合过程中，特别是对人力 资源和商誉进行整合时，会出现原先的评估价格高于实际价值的情况。如果缺乏有效 应对之策，这些额外的并购成本将大大延缓整合的进程，给整合工作带来困难。 1996年1月，深圳前进科技开发有限公司同长沙健民制药厂正式签订了兼并协 议。但因兼并协议是同被兼并企业而非主管部门签的，并且企业法人和工商执照均未 及时更换，致使后来兼并方发现被兼并企业隐瞒债务、虚报资产时却无权处理。最终， 导致被兼并企业破产而兼并方花了350万元而什么也没有买到。 1992年7月，T．科威尔公司(T．Cowie)对汽车买卖商亨利斯(Henlys)作敌意收购。 开始时出价1股换2股，后改为7换10。另～个选择方案是1股科威尔股加40便士 现金换2股亨利斯股。此次收购失败 构的聘请，它贯穿于