物业服务企业转型升级的九大战术.pdfVIP

·』了 Ⅲ 睦鼍‘。E蚕血．L-J| 物业服务企业转型升级的九大战术 _业有专精，人有所长，物业管理市场十分庞大，任何一类物业都有很大的市场规模，能 _吃透一种物业类型，把它做到极致，企业的生存发展就足以海阔天空了。 大批可以稳定运转的项目之后，就会吸引更多的资源向 你靠拢。 ■文／刘伊翰 聚焦细分市场。集约化管理经营 企业之间的竞争，是在 业有专精，人有所长，物业管理市场十分庞大， 关键资源和关键能力上的竞 任何一类物业都有很大的市场规模，能吃透一种物业 争。物业管理行业的关键资 类型，把它做到极致，企业的生存发展就足以海阔天 源，是指产业价值链上游的物 空了。比如“万科”只做住宅区开发，不是过得很滋润 业项目、专业资质、专业技术； 吗?企业应当集中发展在某种类型物业上的显著优 中游的销售渠道、经营管理 势，并且对这少数类型的物业的管理和服务发展出过 人才、社会关系；下游的顾客、 人的独有价值，这样才能在细分市场上成为第一，然 商场信息、产品和服务品牌。 后在这个细分市场上成为通吃的赢家。有些企业什么 刘伊翰 物业管理的三大关键能力，是 项目都做，住宅、商业物业、厂房、学校、政府机关楼、 指成本控制能力、资源整合能力、营销创新能力。对这 医院、市场、公交站场……包罗万象，但每种项目的 九大关键资源和三大关键能力的掌控程度，可以极大 数量都不多，这样很难发展出标准化、集约化的管理 地影响企业在竞争中的形势。物业服务企业要发展自 模式，经营成本很难降下来，人员的业务水平也很难 己的竞争优势，可以从以下九大战术入手： 提高。 1988年至1991年间，万科创始人王石曾提出集信 积累优质项目。提升专业资质 息、交易、投资、融资、制造等多种功能的“综合商社” 做两三个项目，就算赚翻天也成不了富豪，要成 发展模式。万科涉足了18个行业的业务，旗下共有108 为行业的强者，首先要掌控大量优质物业项目，这样 家企业，最后，王石把多元化经营时期的损益汇总后 才能为企业做强提供必要的平台，并为企业提升专 发现，结果竟然是亏的!痛苦的反思之后，王石开始做 业资质创造必要条件；而只有提升了企业的专业资 “减法”，至zi]2001年，他退出多元化的业务领域，确立了 质，才有可能进一步掌控更多的优质项目，进一步形 以房地产为主业，专业化经营住宅的发展战略，把目标 成强大的马太效应、良性循环。消费者的心智是有限 市场聚焦于城市圈，提出了3+X区域模式，即珠三角、 的，只记得第一而难记住第二，只有成为某一方面的 长三角和环渤海三大区域加若干重点城市。 第一，你才能掌握竞争的制高点。同时，也只有具有了 万科的产品定位是做城市的主流产品，以大规模 一定的规模，才能推进标准化、集约化的经营管理模 多层住宅开发为主的项目占万科总开发项目的80％左 式，降低成本。 右。万科要“像造汽车一样造房子”，即用标准化手段 因此，在企业发展初期，在确保有利可图的前提 实现规模化和跨地域开发。万科的项目开发周期，从立 下，宁可薄利多销，也不要挑肥拣瘦，当你手里掌控了 项到销售仅需一年半，效率相当于一般公司