物业服务企业的集权式财务管理实例(上).pdfVIP

PRACTICEAND LEARN实践与心得 企业管理最关键的是财务管理，财务管理中最重要的是资金管理，其管理对象是资金及其流转。一 个失败的企业往往是从财务失控开始的。 物业公司是劳动力密集型的企业，往往无需对外融资，财务管理的重点自然就落在费用的支出和应 收款项的回收上。特别是经济欠发达的地区，更是要紧紧绷住资金回收这根弦。 、 j-“ 。j ，+‘o“^、’t? 一 安居物业集权式财务管理的实践经历 一、安居物业财务管理经历概况 笔者所在湖南省郴州市安居物业公司(以下简称“安居物业”)的财务管理通过摸索、观望以及决策 层的思想斗争过程，基本上奠定了以集权式管理为主、分权式管理为辅的财务管理模式。 这个过程是一个痛苦挣扎的过程。集权有集权的坏处，分权有分权的好处。在水电亏损控制不力、应 收帐款回收不理想、服务水平提不高的时候；在母公司要求上交的管理费，从负上交到正上交，从几万元 到几十万元的时候；在母公司要求供养人员从二十多名到四十多名的时候……种种困惑都不得不让人想到 承包式分权管理。但是这个承包指标不好定，要定个比较公平公正的指标更不容易，对需要管理水电的小 区更是左右为难。如果试点．又难以稳住其他小区的情绪。此外还有一件最最难办的事：无法预测承包人 逆向选择的程度，对公司造成损失的程度。在这摇晃不定的几年里，财务管理不断完善创新，使决策层发现 集权式管理能够改善经营管理的处境。 安居物业由母公司后勤部发展而来，成立于经济欠发达的郴州市，基本上管理着集团公司内部开发 的物业。原来有母公司的补贴，后来母公司将其推向市场——第一年补贴，第二年不再补贴，第三年开始 2∞8．6MODERNPROPERTYMANAGEMENT．NEW 实践与心得PRACTICEANDLEARN 上交管理费，并逐年增加。当时财务管理的情形是：没有财务管理制度；收入实行财务核票控制，费用 实行总经理审批控制；全部收入以现金取得；小区没有作收款台帐，财务部由于人手短缺，应收帐款只 作总额控制；应收表只对数额较大的收费点进行复核，并假定小区的汇总正确。可以想象此阶段财务管 理的脆弱程度——漏收、错收、重收、应收帐款的失真性、欠收余额的失真性、收款未开收据的可能性， 水、电抄表的失真性都是可能发生的。众多小额收费点上的金额，全凭员工的职业道德来保证其真实性． 现在想来都有点冒冷汗。 在此阶段出现了对某管理处财务失控的事件——只上交收据不上交资金，支出控制更是无法进行， 基本上是事后用一堆白纸票要求总经理签名。以收抵支严重的时候，工资费用需要公司垫付，水电费用 需要公司垫付。当时小区要求承包，却不愿签订合同。决策层以丧失内部团结为代价，花了很大的精力， 历时几年才处理好此事。为此特制定了体现集权思想的《财务管理暂行办法》o 沿着集权式财务管理的思路，不断完善制度，并配以与财务管理有关的分支管理办法，如：《收费员 管理办法》，《预售电费系统工作规则》，《空置房、报停房管理办法》，《兼职收费员管理办法》，《物资采 购管理办法》等等；制定了小区管理者的考核指标和收费员考核指标；并对小区台帐、上交的各种财务 资料进行日常核对；对小区的收入进行定期、不定期的检查监督。 通过多年曲折的磨练，各管理层思想上有了一个共识，那就是“财务管理的严厉——可恨．但——可喜。 因为只有这样，安居物业公司才会更好的生存和发展”。在这么一种财务管理的环境下，每推行一项新的 财务管理制度，或推行修改完善的制度，都比较顺利。 如今，在经营效果不断提高的同时，全司管理人员团结一致的精神也在不断加强。这是安居物业最 宝贵的财富。